질문으로 리드하라

어느 대학의 교수가 기말 시험기간에 똑 같은 문제를 수년간, 그것도 딱 한 문제만 출제했다. "마케팅이란 무엇인가?" 이러한 정보를 미리 입수한 학생들은 기말고사를 치르러 교실에 들어가면서 다른 문제가 나오리라고는 전혀 예상하지 않았다. 이윽고 답안지가 나눠지자 교수가 칠판에 문제를 적기도 전에 준비해온 답을 써 내려갔다. 그러나 돌발사태가 발생했다. 칠판의 첫 글자가 '마'자가 아니라 '도'였던 것이다. 순간 학생들은 웅성거리기 시작했으나 교수는 다음과 같이 적는 것이었다. “도대체 마케팅이란 무엇인가?”

소통에서 가장 중요한 역할을 하는 두가지는 경청과 질문이다. 그런데 이 중에서 우리나라 사람들에게 더 어려운 것은 무엇일까? 바로 ‘질문’이다.

2010년 서울에서 개최된 G20정상회의 폐막식 기자 회견장에서의 일이다. 미국 오바마 대통령이 등단했다. “훌륭한 행사를 한국에서 개최하셨기에 먼저 한국 기자들에게 질문을 받겠습니다. 어떤 질문이 있습니까?” “………” 아무도 질문을 하지 않자 오바마 대통령이 당황하며 다시 물었다. “질문 없습니까?” “………” 세차례나 질문을 요청해도 300여명이 넘는 한국 기자들 중 아무도 질문을 하지 않았다. 결국 중국의 루이청강 기자가 “한국 기자를 대신하여 질문하겠다”며 나서는 웃지 못할 상황이 벌어졌다.

수년 전 필자가 미국 MIT 경영대학원을 방문했을 때 어떻게 수업하는지 궁금해서 강의실을 참관했었다. 눈의 먼저 띈 것은 학생들이 각자의 이름을 큰 글씨로 종이에 붙여 놓은 모습이다. 교수가 토론에 참여한 학생 이름을 볼 수 있게 하기 위함이다. 학점은 누가 좋은 질문을 많이 하느냐에 따라 좌우되기 때문에 학생들은 경쟁적으로 손을 들고 교수에게 발언권을 얻으려고 아우성이었다. 마치 병아리가 어미 닭에게 먹이를 달라고 목을 내미는 모습과 닮았다.

우리나라의 방식은 어떨까? 초등학교부터 대학원까지 학생들은 듣기만 하고 선생님의 일방적인 수업이 대부분이다. 오바마 대통령을 만나는 역사적 순간에 기자가 직업인 사람들도 질문을 하지 못하게 된 배경이다.

이런 현상은 직장에서도 마찬가지이다. 리더들도 “질문의 리더십이 좋다”는 말은 이미 알고 있다. 하지만 질문을 어떻게 해야 하는지 훈련 받지 못했기 때문에 질문 리더십과는 거리가 멀다. 질문의 기술은 리더에게만 필요한 것은 아니다. 학생이 선생님에게 질문을 해야 하듯이 직원들도 상사에게 질문하는 능력을 갖춤으로써 유능한 팔로어가 될 수 있다.

리더의 역할 중에는 자신이 변하는 것이 첫째이며, 구성원들도 함께 변하게 할 때 조직 차원의 획기적 변화가 나타나게 된다. 질문에 의한 소통이 효과적이라면 그것을 먼저 실천해야 할 사람은 리더이다. 그리고 이것을 시작으로 직원들도 리더와 대화할 때는 물론 직원들 상호간에도 질문으로 소통하는 조직문화를 만드는 것이 필요하다.

좋은 질문을 “강력 질문(Powerful Question)”이라고 한다. “그 질문을 받고 보니 저의 생각을 고쳐야 하겠습니다”라는 상자 밖의 생각을 끌어낼 수 있는 힘을 가진 질문이다. 경청은 좋은 질문을 위한 바탕이지만, 그 자체로 상대의 생각을 Jump시키는 직접적 성과를 만들어 내는 것은 아니다. 이를 가능하게 하는 것은 질문이다.

좋은 질문은 상대의 머리 속에 있는 본질적 내용을 끄집어 낼 수 있다. 대답하는 사람조차 질문을 받기 전까지는 생각하지 못했던 것을 생각하게 할 수 있다. 좋은 질문을 한다는 것은 단답형 매뉴얼이 존재하지 않기에 “예술의 영역”이라고 한다. 질문자의 지혜와 직관, 호기심 등이 용해된 결과가 질문이기 때문이다.

하지만 대화에서 상대의 발전이나 문제 해결을 촉진하는 좋은 질문을 하는 데에 큰 도움을 주는 몇가지의 원리가 있다. 5~6가지로 분류되는 질문 원리를 알고 있으면 예술의 영역으로 다양한 상황에서도 좋은 질문을 한 능력이 크게 증대된다. 그 중 하나가 문제의 원인을 찾기 보다 해결 방안을 찾는 질문이다.

“왜?” 보다 “무엇을 할 것인가?” 질문하라

우리는 문제점을 만났을 때에 원인 분석을 하는 것이 습관화되어 있다.

“왜 이 일을 제대로 못하는 걸까?”

“왜 이런 일이 벌어졌을까?”

“왜?”라는 질문은 다음 두 가지의 특징이 있다.

(1) 상대의 잘못을 비난하는 뉘앙스가 있다.

(2) 과거를 바라보며 왜 현재의 모습이 되었는지 원인을 찾는 데에 초점을 둔다.

문제의 원인을 찾고 분석하는 이러한 분석적 사고는 좌뇌에서 일어나는 활동이며, 과거에 갇혀 미래로 나아가는 에너지를 얻지 못한다. 이런 현상을 학자들은 “분석에 의한 마비”라고 부른다.

미래의 발전과 혁신적 사고가 일어나기 위해서는 우뇌를 작동해야 한다. 우뇌는 미래지향적이고, 인식을 확장하며 앞으로 나아가게 만들어 준다. “왜?”가 아닌 “무엇을 할 것인가?”에 관심을 갖는 질문이 이를 가능하게 해 준다. “왜?”라는 질문은 과거 질문이며, “무엇을?”이라는 질문은 미래 질문이다. “왜 이 일이 내게 벌어졌을까?” 보다는 “지금부터 무엇을 해야 할까?”가 좋은 질문이다.

소통 능력을 강화하는 리더십 훈련의 주제는 보통 경청과 질문이다. 흔히 “경청의 반대말은 질문”이라고 생각하기 쉽지만 “질문은 경청과 비슷한 말 또는 보완적인 말”이다. 질문을 하는 사람은 경청을 하기 마련이다. 경청의 반대는 질문이 아니라 “자기 말하기”이다. 질문하지 않고 ‘자기 말 많은 사람’이 소통을 못하는 대표적 특징이다.

 이 컬럼은 "성과와 관계의 동시달성" 전문교육기관인[조직리더십코칭원]에서 보내드립니다.