부서간/개인간 협업의 증대방안

어떤 남자가 자판기를 두들기며 화를 내고 있었다. 마침 그 앞을 지나가던 여자가 이유를 물었다.

남자: “아 글쎄 자판기가 동전을 그냥 먹길래 관리인에게 전화했더니1시간이 지났는데 코빼기도 안보이네요.”

여자: “그렇게 해서 돈 찾겠습니까? 휴대폰 줘 보세요.”관리인에게 전화를 걸었다. “자판기 관리하시죠? 지금 동전이 쏟아져 나오고 있으니 빨리 와보세요!” "뭐라고?" 하더니5분도 안되어 관리인이 총알 같이 뛰어왔다.

오늘날 많은 회사에서 벽 없는 조직을 만들고 협업을 증진하기 위하여 다양한 노력을 하고 있다. 근무 공간의 개방, 인사교류, 소통의 장 마련 등이다. 하지만 개인간, 부서간의 협조는 여전히 원활하지 못한 것이 현실이다.

부서 간에 협조와 시너지를 만들고, 일 처리에 전체 최적화를 이루는데 구성원들이 반드시 알아야 할 사항이 있다. 내가 일하는 부서와 다른 부서 간에는 업무 추구의 가치와 관점이 다르다는 것을 먼저 이해하는 것이다.

대학졸업 후 IT기업에 연구원으로 취업한 직원의 일화이다. 학교에서 배운 전공을 바탕으로 열심히 노력하여1년 만에 신제품을 개발했다. 뿌듯한 생각으로 신제품 설계도를 상품 개발부로 넘겼다. 반가운 피드백을 기대하며 기다리는데 소식이 없었다. 5주 만에 답이 왔는데 긍정적 코멘트는 하나도 없이 제품 개발이 어렵다는 간단한 내용이었다.

그는 답답하고 불만이 많았지만 참고 일을 성사시키기 위해 아예 상품개발부에 파견 근무를 신청했다. 그런데 거기에 연구실에서 생각지 못한 상황이 나타났다. 자신의 아이디어대로 상품화를 하려면 생산시설 변경이 불가피하다는 것이다. 하는 수 없이 설계도를 수정하여 생산부로 넘겼다. 이번에는 잘 되겠지 생각하며 기다리는데, 두 달이 지나도 연락이 없었다. 더 이상 못 참고 생산부로 가서 항의를 하니 “기존 제품도 생산이 밀렸는데 신제품 생산이 뭐 그리 급하냐?”는 힐난을 들었다.

포기하지 않고 끈질기게 생산부를 설득하여 결국 신제품을 완성했다. 최초 설계도를 넘긴 후 일년이 지난 시점이다. 이제 개발한 신제품을 드디어 유럽 시장으로 보냈다. 그런데 이게 또 웬 일인가? 고객들에게 인기가 없었다. 현지 판매원들이 신제품의 차별화된 장점을 모르는 것이 원인이었다. 그가 유럽까지 가서 제품을 상세히 설명하고서야 판매가 되기 시작하였다.

연구개발부->상품개발부->생산부->판매부를 거치면서 그는 절실히 느꼈다. 각 부서마다 직원들이 생각하는 가치와 관점이 크게 다르다는 점이다. “왜 일을 저렇게 처리하지?”불만을 갖고 그 부서에 가보면 그럴만한 사정이 있었다.

개인 간에도 사이가 좋고 시너지를 만들려면 서로의 성격과 다름을 인정해야 한다는 것을 모르는 사람은 없다. 조직도 사람과 마찬가지로 부서마다 성격이 다르다. 부서간 협업이 잘 되려면 직원들이“협조적으로 일합시다”라는 것으로는 효과가 없다. 서로 다른 “부서 성격”에 대한 이해가 선행되어야 한다.

부서간의 다른 목표와 행동 특성

같은 조직이지만 일을 할 때 부서마다 추구하는 가치와 특성이 다르다는 것을 깊이 연구한 사람은 하버드 대학의 로렌스(Lawrence)와 로쉬(Lorsch) 교수이다. 이들의 연구에서 조직의 각 부서는 업무 수행에 다음의3가지 관점에서 확연하게 차이가 나타난다는 점이 확인되었다.

(1) 시간관념

(2) 추구목표

(3) 활동의 우선순위

시간관념을 예로 들면 R&D부서는 긴 반면, 생산과 영업 부서는 상대적으로 짧다. 그래서 “이 일을 서두릅시다.” 하고 합의를 한 경우에도 생산과 영업부서는 며칠 내에 끝낼 것을 생각하지만, R&D에서는 한달쯤이면 최대로 빨리 진행하는 것으로 생각한다. 그리고 매우 협조적으로 일한다고 주장한다.

추구 목표도 부서마다 다르다. 생산 부서는 비용절감이 중요하며 이를 위해 대량생산을 추구한다. 하지만 판매부서는 개별 고객의 요구를 만족시키는 것이 중요하기에 다품종 소량생산이 옳다고 주장한다. 연구부서는 무엇을 중요하게 생각할까? 기술적 창의성이다. 비용이 들어도 신기술 개발을 중시한다.

부서 차원에서 업무 가치와 목표가 다른 것은 개별 직원들의 생각과 행동 에도 그대로 영향을 미친다. 부서가 다름에 따라 구성원들의 업무 수행 관점과 행동이 크게 달라진다는 점이다. 이것을 감안하지 않으면“저 부서 사람들은 왜 우리 부서에 협조적이지 않지?”하며 불만이 시작된다.

부서별 직원들의 생각

결국 조직 내에 협업 증진을 위해 필요한 사항은 무엇일까? “같은 회사이니 말 안해도 우리 부서에 협조하겠지”라는 생각을 접어야 한다. 부서간, 개인간의 관점이 다르다는 것을 반드시 이해해야 한다. 그리고 외국인을 이해하려는 정도의 노력으로 부서간 생각 차를 좁히기 위해 적극 소통해야 한다.

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