소통 안 되는 조직은 망한다
-’소통경영’을 실현하기 위한 다섯 가지 노력-
삼성이나 현대와 같이 거대한 기업조직이나 동창회나 친목회, 가정과 같이 비공식적인 작은 모임을 운영함에 있어서 위와 아래, 수평적 구성원들 간에 소통이 원활하지 않으면 원하는 목적을 달성할 수 없다.
감정소통(마음을 전달하는 소통법), 이성소통(객관적으로 설명하는 소통법), 영감소통(머리가 아니라 영혼에 호소하는 대화법)이 사통팔달 시원하게 이루어지는 조직은 큰 성과를 내지만, 구성원들의 감정과 생각과 아이디어가 위, 아래, 대각선으로 전달되지 않는 조직은 곧 쇠퇴하게 된다.
소통장애를 앓은 도요타와 코닥이 주는 교훈
소통경영(Management By Communication, MBC)이란 적극적인 소통을 통해서 조직이나 모임을 효과적으로 경영하고 관리하는 방법이다.
가족 구성원들이 아버지의 권위에 짓눌려 할 말을 제대로 못하고 눈치만 본다면 언젠가는 그 가정에 큰 불화가 생기고 만다.
그리고 동창회나 친목모임에서 회원들 간에 소통이 별로 없으면 모임에 나오는 회원들의 숫자가 시간이 갈수록 점점 줄어들게 되고, 머지않아 모임 자체가 해체되는 운명을 맞게 될 것이다.
그래서 투자자들은 주식을 사기 전에 그 회사가 소통경영을 제대로 하고 있는지 점검할 필요가 있다.
소통장애가 있는 회사는 지금 아무리 큰 성과를 내고 있다 할지라도 곧 문제가 드러나 소비자들로부터 외면당하게 될 것이기 때문이다.
도요타자동차의 몰락은 소통장애의 대표적인 사례이다.
그 전에는 닛산이 그랬다. 조직이 비대해지면서 조직은 동맥경화를 앓게 된다. 피가 잘 통하지 않는다는 것은 소통이 안 된다는 말이다.
소통장애가 발생하면 문제는 감춰지고, 새롭고 참신한 아이디어는 최고결정권자에게 제대로 전달되지 않는다.
한쪽 부서에서 조금만 일하는 방식을 바꿔주면 보다 효과적으로 자동차를 만들 수 있는데도 그 좋은 아이디어를 윗사람이나 관련부서에게 말하려 하지 않는다.
조금만 변화시키는 데도 무수히 많은 사람들을 설득해야 하는 수고를 해야 하기 때문이다.
그렇게 하지 않아도 월급은 꼬박꼬박 나오게 되어 있다. 구성원들의 소통욕구는 고갈되고, 소통판은 자물쇠로 잠겨버렸다. 아울러 종업원들의 소통기술은 퇴화했다.
도요타와 닛산뿐만 아니다. 어느 나라의 어느 기업이나 소통장애는 발생할 수 있다.
미국의 경우에는 잘 나가던 코닥이 그랬고, IBM도 1980년대 중반에 크게 소통장애라는 중병을 앓았다.
과거 한국의 정부조직은 더 심각했다. 이제 코닥은 그 존재를 알아볼 수 없을 정도로 쇠퇴했다. 하지만 닛산은 카를로스 곤이라는 회장이, 그리고 IBM은 루 거스너 회장이 과감하게 혁신을 단행하여 새로운 기업으로 재탄생하는데 성공했다.
우리나라 정부조직도 과거와는 많이 달라졌다. 소통 경영을 실현하기 위해 줄기차게 노력한 결과다.
효과적인 소통경영은 구성원 모두의 소통지능을 높여줌으로써 가능해진다.
구성원들의 말하고 싶은 소통욕구를 높여주고, 소통판을 열어줘야 한다.
여기에 더해 소통기술을 훈련시켜주면 소통경영은 완성된다. 소통경영을 실현하기 위해 경영자나 관리자들은 다음과 같은 몇 가지 노력을 기울여야 한다.
소통이 안 되는 것이 마치 아랫사람의 잘못인 양 생각하는 것은 매우 잘못이다.
조직의 소통장애는 99퍼센트가 윗사람들 때문이다.
그러므로 소통지능을 높이기 위한 교육을 받더라도 윗사람들부터 받아야 한다.
소통경영은 기교 아닌 끈질긴 노력 … 윗사람들부터 바뀌어야
첫째, 위에서부터 소통지능을 높여나가야 한다. 소통이 안 되는 것이 마치 아랫사람의 잘못인 양 생각하는 것은 매우 잘못된 것이다.
조직의 소통장애는 99퍼센트가 윗사람들 때문이다. 그러므로 소통지능을 높이기 위한 교육을 받더라도 윗사람들부터 받아야 한다.
CEO들은 툭하면 팀장부터 교육하라고 하는데, CEO부터 ‘소통지능 향상교육’을 받는 게 올바른 순서다.
위가 바뀌면 아래는 자연히 바뀌게 되는 게 조직의 생리이다. 가정에서도 가정이 바뀌면 가족 구성원들은 저절로 그에 맞게 바뀐다.
둘째, 소통을 단순한 기교(technic)로 생각하면 오산이다.
소통은 매우 다양한 요소들이 종합적으로 작용하는 복합체적인 성격을 갖는다.
소통욕구를 높여줘야 하고, 제어장치인 소통판을 열어줘야 하며, 제대로 된 소통기술을 가르쳐야 한다.
이것은 단순한 훈련의 문제가 아니다.
조직의 문화와 제도를 바꿔야 하고, 윗사람들의 태도를 바로잡아야 한다.
이성소통만 있고 감정소통이나 영감소통이 없는 조직, 영감소통은 있지만, 현실적인 방법론에 해당하는 이성소통에 취약한 조직, 불만과 갈등이 제대로 통풍되지 않는 감정소통 장애 조직 등은 모두 소통을 단순한 기교로 오해했기 때문에 생겨난 것이다.
셋째, 지속적이고 끈질긴 노력이 필요하다.
조직의 소통지능 수준을 높이는 것은 한두 번의 노력만으로 완성되지 않는다.
소통경영은 지속적이고 끈기 있게 노력해야 유지될 수 있다. 노력이 약해지면 금세 조직의 각 부분에 녹이 쓴다.
경영자나 관리자는 소통장애의 가능성을 지속적으로 점검하고 끈기 있게 개선해 가야 한다.
조직을 책임진 사람들은 흔히 성과에 집착한다. 그것이 자신의 능력을 입증하는 가장 중요한 지표라고 생각하기 때문이다.
하지만 지표만 관리해서는 조직의 기초체력이 건강해질 수 없다. 그보다는 소통경영 수준에 초점을 맞추는 것이 바람직하다.
소통경영이 잘 되면 성과는 자연히 따라오게 되어 있다.
소통경영이 잘되는 조직에서는 문제가 사전에 예방되고, 기회가 적기에 포착되어 실행되며, 조직원들의 영적 지향점이 한 방향으로 정렬되어 기대 이상의 힘을 발휘하게 된다.
그 결과 커다란 성과가 나올 수밖에 없다.
넷째, 체계적인 소통경영 시스템과 조직문화를 갖춰야 한다.
소통경영은 CEO 한 사람의 노력만으로는 구현되기 어렵다.
CEO가 앞장서야 하는 것은 당연하지만, 시스템과 조직문화가 정착될 때 소통경영은 자리를 잡게 된다.
이것은 조직 전체 시스템과 조직문화에 대한 대대적인 점검과 혁신이 필요하다는 뜻이다.
특히 위에서 중앙집권적으로 소통장애 요인들을 파악해서 바꾸라고 지시하는 식으로는 소통경영의 정착이 어렵다.
그보다는 조직원 각자가 장애요인들을 매일매일 찾아 소단위 조직에서 스스로 바꿔나가도록 하는 시스템을 갖출 필요가 있다.
경영층에서는 이런 조직원들의 노력을 후원하고 격려해주며 가이드 하는 역할만 하는 것이 바람직하다. 흔히 CEO들은 자신이 나서서 모든 것을 해결할 수 있다는 오만에 빠지기 쉽다.
그러나 남의 지시에 의해서 바뀔 수 있는 것은 불과 10퍼센트도 안 된다. 모두가 스스로 변화의 필요성과 절박함을 인식하여 지속적으로 변화해 나가려고 노력할 수 있도록 만드는 것이 가장 바람직하다. 소통경영은 그럴 때에만 큰 성과를 내준다.
자유롭게 말할 수 있는 조직문화 만드는 게 중요
다섯째, 소통에도 투자가 필요하다.
소통경영을 정착시키기 위해서는 과감하게 투자를 해야 한다.
하지만 현실적으로 소통에 투자는 하지 않고 기대만 크게 갖는 경우가 많다.
“소통경영을 하고 싶지만 예산이 없어서…….”라고 말하는 것은 핑계에 불과하다.
가정에서도 소통경영을 제대로 하려면 투자를 해야 한다.
즉 책도 사서 읽고, 교육도 받고, 함께 여행도 해야 한다. 진정으로 대화를 나누기 위해서는 가족 구성원들과 많은 시간을 보낼 수 있어야 하기 때문이다.
소통에는 로또 같은 복권이 없다. 요행으로 훌륭한 ‘소통가족’이 이뤄지기를 기대하는 것은 잘못된 생각이다.
기업이나 정부조직도 그 규모에 걸맞게 소통에 큰 투자를 해야 한다. 소통에 투자한 만큼 성과는 분명히 향상될 것이기 때문이다.
하지만 조직 내에 제도를 만든다고 해서 바로 소통경영이 이루어지는 것은 아니다. 제도나 법으로 사람들로 하여금 말하게 하는 데는 한계가 있다.
그러므로 말할 수 있는 문화를 만드는 것이 무엇보다 중요하다. 즉 사람이 바뀌어야 한다. 조직원 모두가 바뀌어야 한다.
구성원들의 소통욕구와 소통판과 소통기술이 바뀌도록 해야 한다. 이것이 조직의 소통문화가 바뀌는 것이다.
백기복(국민대 경영대학 교수)
|
