인터뷰 유찬 맥큐스 사장 - '거침없이 생각 베끼고 실천하라'
“원가절감을 위해서는 경영진이 실무자들에게 분명한 요구를 해야 합니다. 스트레치 타깃(stretch target)이 중요하다는 얘기죠.”
제조분야 전문 컨설팅 기업인 맥큐스의 유찬(47) 사장은 “얼마까지 원가를 내려야 품질을 훼손하지 않으면서 경쟁력을 갖는지 파악한 후 실무진에 과감하고 분명한 요구를 해야 한다”고 조언했다. 스트레치 타깃은 기업이 획기적이고 과감한 목표를 설정하는 것을 말한다.
유 사장은 “그렇다고 목표를 너무 높게 잡으면 안 된다”고 했다.
앞에서는 ‘예’하지만 뒤에서는 어차피 달성하지 못한다는 생각에 포기하거나 허수를 보고할 가능성이 크다는 것이다.
반면 “목표를 너무 낮게 잡을 경우 실무진이 대충 아는 방법만 쓰면서 성과가 없는 경우가 많다”는 것이 유 사장의 충고다.
국내 기업 원가절감 수준 높아
맥킨지 컨설턴트 출신으로 2000년 맥큐스를 설립한 유찬 사장은 그동안 SKC, CJ제일제당, 위니아만도, 일진전기, 대한유화공업 등 100여 개 기업 현장을 컨설팅했다.
맥킨지가 개발한 ‘TOP(Total Operational Perfomance)’ 프로그램을 한국 실정에 맞게 발전시켜 주로 제조업의 원가 혁신과 생산성 향상, 물류 및 현장 개선 등의 컨설팅을 해왔다.
유 사장은 “국내 기업의 원가절감 수준은 매우 높아졌지만 아이디어가 고갈되는 것이 사실”이라고 말했다.
기업이 쓸 만한 방법은 다 써봤다는 얘기다. 마른 수건에서 물을 짜는 ‘원가절감의 한계’를 토로하는 기업이 많은 것도 그 때문이다.
그래서 그는 “동종산업에서만 찾지 말고 눈을 이종산업으로 돌릴 필요가 있다”고 말했다. 3월 10일 서울 삼성동에 위치한 맥큐스 사무실에서 유찬 사장을 만났다.
- 2008년 글로벌 금융위기가 몰아치자 기업은 원가절감에 골몰했다. 요즘은 어떤가?
“유가와 원자재 값이 오르면서 원가절감 방안을 모색하는 기업이 늘고 있다.
외환위기와 글로벌 금융위기 때 원가절감은 곧 생존의 수단이었다. 하지만 최근에는 원가는 물론이고 생산성을 높여서 지속적인 성장을 위한 경쟁력을 갖기 위해 고민한다는 점이 다르다.”
- 불황 여파에도 2009~10년 국내 대기업은 원가절감을 통해 좋은 실적을 냈다. 하지만 마케팅 비용을 줄이거나 부담을 협력업체에 넘기는 식으로 이익을 늘렸다는 지적도 있다.
“2008~09년에 국내 기업은 로스(손실)를 줄이는 데 집중했다. 특히 구매 비용을 많이 줄였다.
대기업이 협력사에 단가 인하를 요구한 것도 사실이다. 하지만 협력업체와 함께 머리를 맞대고 원가를 줄이는 방법을 찾은 기업도 많다.
우리가 고객사의 협력사에 나가 미니 TOP 프로그램을 진행해 준 적도 많다.”
- 여러 기업의 원가절감 컨설팅을 하다 보면 공통된 문제점을 발견하지 않나? 주로 어떤 점이 문제인가?
“원가절감 책임을 일부 부서만 지는 조직이 많다. 디자인 또는 배합 비율을 바꿔야 원자재 비용을 줄일 수 있는데, 그러려면 생산부서와 연구소, 구매, 마케팅 부서들이 공동으로 문제를 풀어야 한다.”
- 부서 간 이해관계가 다른데, 쉬운 얘기는 아닌 것 같다.
“책임 소재가 커져 아무도 책임을 지지 않는 경우가 대부분인 것도 사실이다. 따라서 총체적 관점에서 과제를 결정하고 강력하게 추진해 최고경영진에게 직접 보고하는 체계를 구성해야 한다.
목표달성에 대한 공동 책임을 지도록 하고 담당자의 성과평가에 상당 부분 포함시켜야 한다.”
일하는 방식만 바꿔도 원가절감
- 원가절감의 핵심은 무엇인가?
“원가절감 목표를 달성하면서 동시에 조직의 역량이 늘어나는 과제를 줘야 한다. 어떤 기업은 구체적인 목표도 없이 이런저런 교육만 시키면서 실행은 하지 않는다.
성과가 나올 리 없다. 분명한 목표를 주고 조직원이 몰두해 기대 이상의 성과를 내는 과정에서 역량이 크는 것이다.
재무적 성과를 이루기 위해 개인과 부서, 회사 차원에서 최선의 노력을 기울이는 과정에서 성공체험을 하게 되고 더불어 회사 고유의 기술발전과 혁신문화 창조가 이뤄진다.”
- 경영진이 목표를 제시해도 결국 일은 실무진이 하는데, 어떻게 해야 효율적인 결과를 얻나?
“목표달성에 대한 명분과 오너십을 심어주어야 한다. 대외적 환경변화와 회사의 비전 달성을 위한 원가절감의 명확한 이유가 공유돼야 한다.
그리고 성과에 대한 책임만이 아니라 보상에 대한 구체안이 약속되고 실행돼야 한다. 일부 직원에게는 적어도 3개월에서 1년 정도 프로젝트에 전담하도록 배려해줘야 한다.”
- 일부 업종은 원가절감의 한계를 토로한다. 마른 수건 짜기라는 말도 있는데.
“기업은 늘 원가절감 활동을 해왔기 때문에 추가적인 원가절감이 어렵다고 걱정한다.
또한 추가로 절감하기 위해서는 대규모 투자를 해야 한다는 부담을 갖는다.
하지만 설비투자 없이 일하는 방식만 바꿔도 원가를 줄일 수 있는 방법은 많다. 또한 간단한 생각의 전환만으로도 가능하다.
예를 들어 한 에어컨 회사의 경우 같은 기능을 발휘하는 데 있어 안 들어가도 되는 부품을 쓰거나 고객이 원하지도 않는 높은 스펙을 유지한다.
이 경우 품질 규격을 과감히 낮출 필요가 있다. 이런 것만 바꿔도 원가를 줄일 수 있다.”
- 결국 문제를 찾는 게 관건인데, 아이디어를 발굴하는 좋은 방법이 있나?
“국내 대기업은 자체적으로 원가를 절감하는 능력이 매우 좋아졌다. 하지만 갈수록 아이디어가 고갈되는 게 사실이다.
중요한 것은 아이디어는 내부 개발·생산부서에서만 내는 것이 아니라는 점이다. 외부에서 가져올 수 있는 아이디어가 많다.
일반적으로 기업은 동종업계 경쟁사를 벤치마킹하는데 컨설팅 경험을 돌이켜보면 동종업계보다는 이종업계 벤치마킹을 통해 얻는 것이 더 유익한 경우가 있다.
예를 들어 식품회사가 에너지 효율을 높이려면 같은 식품회사보다는 에너지를 많이 쓰는 화학회사를 벤치마킹하면서 배우는 게 더 많다.
구매 부분을 줄이고 싶다면 공급 업체를 초청해 공동으로 아이디어를 개발하는 것도 효과적이다. 서로 의견을 나누는 과정에서 좋은 아이디어가 나올 수 있다.”
- 기업에 원가절감을 위한 팁을 제시해 달라.
“완벽함과의 차이를 인지하고 손실을 인정할 때 개선점이 보인다. 조직과 공장의 벽을 허물고 이종업종과 다른 업체의 아이디어를 거침없이 베끼고 실행하면서 더 좋게 만들어야 한다.
또한 협력업체와 생각을 공유하면 좋은 아이디어가 나온다. 무엇보다 이론한계치라는 한 차원 높은 미래 목표치를 세우는 것이 중요하다.”
■ 유찬 사장이 말하는 원가절감 성공 TIP
1. 이론한계치에 도전하라: 완벽함과의 차이를 인지하는 순간 개선은 시작된다.
2. 로스(loss)를 재정립하라: 손실을 인정할 때 개선 포인트가 보인다.
3. 디자인부터 재검토하라: 경쟁력의 기본은 제품과 공정 디자인에서 비롯된다.
4. 조직의 벽을 허물어라: 전사적 차원에서 공동의 목표를 크로스 펑셔널 팀(cross functional team)으로 푼다.
5. 이종산업도 벤치마킹하라: 동종업계에서는 아무도 가지지 못한 영감을 전혀 다른 산업에서 얻을 수 있다.
6. 협력업체와 ‘윈-윈’하라: 그들에게서 더 좋은 답이 나올 수 있다.
7. 공장 벽을 허물어라: 주변 업체에는 항상 남거나 모자라는 자원(예: 스팀, 전기, 부산물)이 있다
8. 새로운 소재와 기술을 적용하라: 기술은 우리가 모르는 사이에도 끊임없이 발전하고 있다.
9. TCO(총 소유비용) 관점에서 효과를 창출하라: 앞으로 남고 뒤로 밑지는 소탐대실을 방지하라.
10. 남의 아이디어도 거침없이 베끼되, 실천하면서 더 좋게 만들라: 아이디어에는 원래 주인이 없다. 실행하는 자가 주인이 된다.
http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LPOD&mid=sec&oid=243&aid=0000001768
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