[직장인을 위한 의사소통 강의] 조직 내부에 ‘커뮤니케이션 고속도로’를 만들어라
“상대의 눈높이에 맞춰 보고하는 능력이야말로 비즈니스에서 최고의 커뮤니케이션 능력이다. 같은 이야기라도 상대가 믿을 수 있도록, 상대의 관심사에 정확히 어필하여 매력적으로 이야기해야 한다.”
이혜범 「이혜범 스피치 커뮤니케이션 연구소」대표
얼마 전 국내 모 기업으로부터 강의 의뢰를 받았다. 회사 회장이 필자에게 직접 전화를 걸어와 ‘특별 부탁’을 했다.
“우리 회사는 내부적으로 커뮤니케이션이 너무 안 되는 것 같습니다. 특히 상하 간에 소통이 되지 않고 있어요. 저부터 우리 직원들에게 보고를 받고 있으면 답답함을 느낍니다.
이미 다 알고 있는 이야기를 구구절절 다시 설명하고 있는 것을 보면 화가 치밀어서 나도 모르게 고함을 지르게 되고 그 직원을 꾸짖게 되고. 그 직원은 결국 아무 말도 못하게 되지요. 서로가 원활하게 소통할 수 있도록 좋은 강의 좀 부탁합니다.”
커뮤니케이션 전문가로 수많은 기업에 강의를 다녀왔지만 최고 지도자가 직접 전화를 걸어 회사 내부 문제에 대해 적극 해결책을 찾으려 했던 것은 드문 일이었다.
그 어느 강의보다도 책임감이 느껴졌다. 그리고 최고 지도자가 이렇게까지 조직 내부 커뮤니케이션에 관심이 있는 회사라면 그리 큰 문제가 없을 것이라 생각했다.
강의 당일, 강의 시작 전에 회사의 교육팀장과 잠깐 대화를 나눴다. 그에게 현재 기업이 내부적으로 안고 있는 가장 큰 커뮤니케이션 문제가 무엇인지 물었다. 그런데 이게 웬일인가. 팀장은 조금의 망설임도 없이 이렇게 말했다.
“휴… 강사님, 저희 직원들은 아무런 문제가 없습니다. 바로 회장님이 문제죠.”
뜻밖의 대답에 좀 당황스러웠다. 하지만 팀장의 말이 사실이었다.
“아시다시피 회장님은 배움에 욕심이 많고 열정적이십니다. 여기저기 최고경영자들의 모임에 빠지지 않고 다 참석하시니 발도 무척 넓으십니다. 그러다 보니 접하는 정보도 다양하고 많아요.
그런 점이 직원들 입장에서는 오히려 좋지 않답니다. 우리가 현장에서 접하는 현장 정보와 회장님이 접하는 고급 정보가 달라, 매번 회장님과 직원들의 의견이 충돌합니다.
물론 회장님의 정보가 맞을 때도 있지만 때로는 직원들이 현장에서 듣는 정보가 정확할 때도 있거든요. 회장님은 그런 것을 인정하지 않습니다.
본인이 한 번 생각하면 누구의 말도 들으려고 하지 않아요. 본인이 평소 신뢰하는 정보통에 의해 정보를 접하셨기에 자사 직원들보다는 그 이야기를 더 믿는 것이지요.
회장님이 열린 마음으로 직원들의 이야기에도 귀를 기울이면 회장님의 고급 정보와 현장의 정보가 잘 융합되어 생산성이 올라갈 수 있는데 워낙 회장님이 불 같은 성격에 고집이 있으시다 보니 직원들이 하고 싶은 이야기가 있어도 거의 하지 못합니다.
그저 회장님 비위를 맞추는 것이 우리 모두가 가장 쉽고 편한 길이니까요.”
논리적 말하기
같은 조직에서도 이렇게 身分(신분)의 차이, 즉 직위나 계급의 차이로 조직원들 서로가 만나는 사람, 접하는 정보가 다르고 그것이 서로 간의 疏通(소통)에 두꺼운 장벽을 형성한다는 것을 눈으로 직접 확인할 수 있었다.
문제는 과연 누구를 상대로 강의해야 문제가 해결될 것인가이다. 교육팀장 말대로 회장에게 문제가 있으니 회장 한 사람만 변화되면 될까.
절대 그렇지 않다. 이 회사는 모든 조직원이 문제를 가지고 있다. 우선 회장이 다른 회사 경영자에게 들었던 정보 이상으로 직원들이 현장 정보를 효과적으로 보고했어야 한다.
회장의 성향과 관심사에 정확히 맞춰서 회장이 접한 정보를 능가하는 보고를 했다면 회장은 직원들의 보고에 귀를 닫거나 고집을 부리지 않았을 것이다.
상대의 눈높이에 맞춰 보고하는 능력이야말로 비즈니스에서 최고의 커뮤니케이션 능력이다. 같은 이야기라도 상대가 믿을 수 있도록, 상대의 관심사에 정확히 어필하여 매력적으로 이야기해야 한다. 필자는 이를 그 상황에서 의도한 목적을 가장 빨리 이룰 수 있는 ‘논리적 말하기’라고 정의한다.
그 순간 나의 목적을 정확히 이룰 수 있도록 메시지를 효과적으로 전하는 말하기, 이것은 대화 상대의 性向(성향)과 관심사, 知的(지적) 수준, 사전에 알고 있는 정보 등을 정확하게 따져서 면밀하게 이뤄져야 한다.
일방적으로 보고를 하다가 상사가 제지하면 슬쩍 꼬리를 내리는 소극적인 보고나 安逸(안일)한 보고는 평소 접하는 정보가 많고 지적 수준이 높은 사람에게는 통하지 않는다.
참고로 이 회사의 회장처럼 지적 수준이 높고 이해력이 빠른 사람에게는 메시지의 장점뿐만 아니라 단점까지도 낱낱이 제공하는 정보의 兩面(양면) 제시, 이야기를 논리적으로 진행하는 尾括式(미괄식) 구성, 결정권을 상대에게 주는 결론 留保(유보)가 효과적이다.
반면 지적 수준이 낮거나 이해력이 떨어지는 사람에게는 내가 사전에 의도한 목적을 이룰 수 있도록 단점 혹은 장점 위주로 한쪽 측면을 좀 더 부각시키고, 상대가 가장 관심을 가질만한 핵심 사항을 맨 앞에 두는 頭括式(두괄식) 구성, 결정을 어느 정도 내가 내려서 주는 결론 明示(명시)가 더 효과적이다.
상대방의 성향도 고려해야 한다. 보고 받는 사람이 성격이 급한 체질이라면 그가 답답해하지 않도록 핵심을 빨리 꺼내고, 상대의 성향이 느긋한 편이라면 차근차근 여유를 갖고 진행해야 만족스런 결과를 얻을 수 있다.
직위나 신분이 다르면 커뮤니케이션 기피
다양한 직위의 사람들에게 강의를 하다 보면 신분이나 직위 등의 차이로 인해 커뮤니케이션상의 문제가 발생하는 경우를 많이 본다.
조직 내 별 문제가 없어 보이는 병원에서도 진료실에 앉아 진료만 보는 의사와, 데스크에서 접수를 받으며 환자와 私的(사적)인 대화까지 나누는 간호사는 같은 환자에 대한 정보의 양이 엄청나게 다르다. 환자에 대한 느낌이나 이미지, 환자가 원하는 진료에 대해 생각하는 것도 다르다.
환자가 진료실 밖의 데스크 간호사에게는 편하게 이것저것 질문도 하고 진료비에 대한 부담까지 이야기하는 반면, 자신을 직접 치료하는 의사에게는 아무 이야기를 못하는 경우가 많기 때문이다.
궁금한 것이 있어도 잘 묻지 못하고, 시술비나 진료비에 대한 이야기는 더더욱 못하니 간호사와 의사는 같은 환자에게서 보고 듣고 느끼는 정보의 양이 다르고 환자에게도 서로 다른 커뮤니케이션 태도를 취하게 된다.
의사와 간호사 간에 원활한 커뮤니케이션이 이루어지지 않으면 각기 받아들이는 정보의 차이로 인해 한 병원 내에서 환자에게 이야기하는 것이 다를 수 있다.
조직 내 커뮤니케이션 不在(부재)는 외부 고객이나 다른 조직과의 소통에 어려움이 생기고, 나아가 경영 전반에 문제가 생겨 큰 위기에 직면할 수도 있다.
조직 내에서 신분이나 직위가 다를수록 열린 대화를 통해 정보의 격차를 적극적으로 줄여나가야 한다. 그러나 직위나 신분이 다르면 서로 커뮤니케이션을 회피하는 경향이 있다.
임원진은 임원진끼리, 중간 관리자는 중간 관리자끼리, 현장 근로자는 근로자끼리만 이야기하려 한다.
이를 ‘상이한 직위와 과업 지향성(differing status and task orientation)’이라 한다. 사람들은 직위를 달리하거나 과업의 책임이 다른 조직 내외의 사람들과 커뮤니케이션을 회피하는 경향이 있고, 이런 성향이 커뮤니케이션 장애를 일으킨다는 의미다.
서로 신분이나 직위가 다를 경우, 같은 신분이나 직위의 사람과 대화할 때보다 좀 더 많은 시간을 갖고, 이야기를 끝까지 잘 들을 수 있는 인내심을 가져야 한다. 쌍방향 열린 대화만이 서로 간의 정보의 격차를 줄일 수 있는 유일한 해법이기 때문이다.
‘경청’의 5가지 원칙
어떻게 해야 쌍방향 열린 대화를 할 수 있을까? 그저 상대의 이야기를 묵묵히 들으면 되는 것일까? 그것으로는 부족하다.
효과적인 대화 능력은 자신의 의견을 효율적으로 전달하는 것 못지않게 상대의 이야기를 정성껏 들어주는 ‘수용의 자세’가 병행되어야 한다.
적극적인 傾聽(경청)이란 듣기만 하는 것이 아니라 상대방이 전달하고자 하는 말의 내용은 물론 그 내면에 깔려있는 동기나 정서에도 귀를 기울이고, 이해된 바를 상대방에게 피드백해 주는 것을 말한다.
다시 말해 평가·의견·충고·분석·의문을 전달하는 것이 아니라 상대방이 의미하는 것 자체가 무엇인가를 이해하며 듣는 것을 뜻한다.
사람은 말보다 생각이 더 빠르다. 보통 사람은 1분 동안 600~700개의 어휘를 처리하고, 125개 정도의 어휘를 말한다.
또 송신자와 견해를 달리할 때나 퍼스낼리티가 상이한 사람의 이야기를 경청할 때 일반적으로 감정이 어떤 메시지를 봉쇄한다. 또 대체로 대답을 준비하면서 경청하는 경우가 많다.
경청은 듣는 사람, 말하는 사람, 메시지 및 환경 등이 복합적으로 어우러지기 때문에 효과적인 경청을 위한 기법이나 지침을 명확히 제시하기가 어렵다. 지금 당장 실천할 수 있는 ‘경청’의 다섯 가지 원칙을 소개한다.
첫째, 대화를 할 때는 눈을 맞추고(eye contact) 고개를 끄덕이며 적절한 표정을 지으며 적극적으로 듣는다.
주위를 산만하게 하는 행동이나 상대가 오해할 수 있는 제스처는 피해야 한다. 무의식 중에 상대의 이야기를 들으면서 고개를 가로젓거나 미간을 찌푸리는 등의 행위는 상대의 말문을 막히게 만들어 중요한 정보를 얻지 못할 수 있다.
어떤 상황에서라도 상대를 편하게 해줄 때 상대는 실수 없이 논리적으로 정확히 이야기할 수 있다.
둘째, 그저 묵묵히 듣는 것이 아니라 질문하며 듣는다. “내가 듣기로는 당신이 말하는 바가…” 또는 “당신이 말하는 바는…” 등의 표현으로 부연이나 요약, 재확인하는 것은 혹시나 있을 수 있는 오해를 줄일 수 있으며, 상대에게 내가 잘 듣고 있다는 것을 전달하여 상대가 말하는 데 좀 더 열정과 용기를 가지도록 한다.
셋째, 상대가 말하는 중간에 끼어들어 발언을 자르거나 방해하지 않는다. 궁금한 것에 대해 질문하는 것과 상대 이야기를 중간에 무 자르듯 자르고 내 이야기를 하는 것은 다르다.
특히 내가 상대에게 어떤 정보를 받고 있는 상황에서는 말을 줄여야 상대가 전달하는 사항을 오해 없이 들을 수 있다. 상대의 이야기를 끝까지 듣기 전에는 내가 하고 싶은 이야기를 참고 결론을 내리지 말아야 하며, 말하는 사람과 듣는 사람의 역할 전환이 자연스럽게 이루어지게 해야 한다.
의사소통 잘되어야 경쟁력 강해져
넷째, 무엇보다 말의 의미에 집중하는 것이 중요하다. 부분적인 어휘 하나하나에 민감해 하며 외적인 표현으로 결정하려 하지 말고 메시지의 내재된 의미와 전체 요점을 정확히 파악하도록 노력한다.
다섯째, 인간 대 인간의 대화인 만큼 상대의 감정을 인정하는 것이 중요하다. 사실 자체만 청취하는 것으로는 부족하다는 뜻이다. 상대방 입장에서 사실과 함께 감정을 인정하는 것도 메시지의 내재된 의미를 정확히 파악하는데 도움이 된다. 감정이입을 하면 상대의 견해를 정확히 알 수 있다.
잭 웰치 前(전) GE회장은 “GE는 커뮤니케이션이 단절되고, 벽이 생기는 대기업이 아니라 서로 자유롭게 이야기하고, 재미있게 일하는 구멍가게 방식의 회사가 되었으면 좋겠다”라고 말한 바 있다. 이 말은 조직 내 커뮤니케이션이 얼마나 중요한지를 잘 보여준다.
조직이 성공하려면 내부적으로 소통이 원활해야 한다. 소통이 원활해지려면 다양한 조직원들 간에 생각을 공유해야 한다. 상하 명령구조가 아니라 최고경영자부터 말단직원까지 수평적으로 의사소통이 이루어질 때 그 기업은 성공할 수 있다.
혁신적인 아이디어는 일선 직원들로부터 나오는 경우가 많다. 업무를 처리하기 위해 동료와 생각을 공유하는 과정에서, 혹은 현장에서 바이어들을 만나며, 또 다양한 고객의 평가나 클레임을 받으면서 새로운 아이디어가 샘솟듯 나온다.
모두가 어려운 때다. 하지만 모든 것은 마음먹기에 달렸다. 한숨만 쉬며 괴로워하기보다는 이 위기를 정면으로 돌파해보면 어떨까. 피할 수 없으면 즐기라는 말이 있고, 파도가 밀려오면 윈드서핑을 타라는 말이 있다.
위기를 기회로 바꾸는 것 역시 위기를 적극적으로 즐길 때 가능하다. 지금 이 순간 조직이 똘똘 뭉쳐 강해진다면 이 위기를 극복하고 한 단계 도약할 수 있을 것이다.⊙
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