* 무엇이 당신을 유능한 리더로 만드는가?
리더는 직원들이 일에 관심을 갖도록 하는 방법들을 생각해내야 하며 회사의 목표성취를 위해 그들이 전념할 수 있도록 유도해야 한다. 그러나 대부분의 경영진들은 이러한 방법을 모르고 있으며 이러한 문제에 대해 그들에게 그 책임을 지적할 수 있는 이들도 없다.
리더들이 비전, 정열, 권한, 전략적 방향감각을 갖추고 있어야 한다는 것쯤은 누구나 알고 있다. 이러한 자질들은 두말할 나위 없이 당연한 것들이다. 그러나 영감을 주는 리더들이 이외에도 우리가 생각해 본 적이 없는 추가적인 특성들을 공유하고 있음을 발견했다고 로버트 고피와 가레스 존스는 설명하고 있다.
이러한 특성들이 없이도 최고경영자의 위치에 오를 수 있을 지 모르지만 그들의 리더십을 받아들이려 하는 사람은 매우 소수일 것이라고 한다. 사람들에게 영감을 준다는 것은 사람들의 마음과 정신, 영혼을 사로잡는 것을 말한다. 이러한 능력이 비즈니스의 모든 것은 아니지만 상당한 가치를 가지고 있다고 할 수 있다. 진정 위대한 업적은 이러한 리더십 없이는 불가능 할 지도 모른다(출처 : HBR)
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당신의 약점을 드러내라.
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이렇게 약점을 인정하는 것이 도움이 되는 이유는 사람들이 어떤 일에 의욕적으로 참여하기 전 자신들의 리더가 자신과 같이 결함을 가진 존재임을 알려고 하기 때문이다. 어떤 약점을 노출하게 되면 이는 신뢰를 형성하게 되며 따라서 사람들을 서로 한 배에 타게 한다. 만약 경영간부가 자신을 모든 것에 완벽한 존재로 알린다면 타인들은 아무도 그를 도울 필요가 없을 것이다. 그들은 자신들이 모든 것을 전적으로 스스로 할 수 있음을 알리는 것이 된다. 신뢰와 협조적 분위기를 만들어내는 것 이상으로 약점을 드러내는 것은 추종자와 리더간의 단결을 공고하게 한다.
약점을 드러낸다는 것은 추종자들에게 진실되며 쉽게 접근할 수 있는 존재임을, 즉 인간적이며 인간 보통의 품성을 가지고 있음을 보이는 것이다. 약점을 드러내면 그것이 리더에게 귀중한 보호막을 제공한다는 이점이 있다. 만약 인간 본연의 품성을 가진 당신이 어떤 약점을 드러내려 하지 않으면 당신을 관찰한 사람들이 대신 당신의 어떤 약점을 지적할지도 모른다. 유명인사나 정치인들은 항상 이러한 점을 잘 알고 있다. 그들은 종종 대중에게 이야깃거리가 될 어떤 것을 교묘하게 흘린다.
유능한 리더는 약점을 노출할 때 이를 매우 조심스럽게 해야 함을 알고 있다. 그들은 약점을 선별적으로 고백한다. 어떠한 약점을 노출해야 하는 지 아는 것이야 말로 고도의 숙련을 요하는 기술이다. 황금률은 리더의 전문적 역할의 핵심적인 측면을 위협할 정도의 약점인, 치명적인 결함이라고 생각될 수 있는 약점은 결코 노출해서는 안된다는 것이다. 기업의 신임 자금관리자가 자신이 현금흐름의 개념을 이해하지 못하고 있음을 갑작스럽게 고백할 수는 없는 것이다. 리더는 하나의 약점 또는 경우에 따라 여러 개의 약점이라도 단지 접점에 있는 것만을 노출해야 한다. 역설적으로 이렇게 약점을 인정하게 되면 주요한 약점에 대한 주의가 흐트러지게 될 것이다.
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민감한 사람이 되라.
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영감을 주는 리더는 본능적인 감각에 크게 의존해 자신의 약점과 차이를 언제 노출해야 할 지를 알고 있다. 뛰어난 상황적 감각을 가지고 있다는 것인데, 이는 그들이 정형화되지 않은 정보라 하더라도 이를 수집해서 해석하는 능력을 가지고 있음을 의미한다. 그들은 환경 속에 있는 단서들을 파악해 명확한 정보 없이도 무슨 일이 진행되고 있는 지 감지할 수 있다. 매우 민감한 감각의 소유자는 표현되지 않은 감정을 쉽게 파악할 수 있다. 그들은 타인과의 관계가 잘 유지되고 있는 지 그렇지 못한 지 정확하게 판단할 수 있다.
한편 경계해야 할 점도 있다. 리더는 매우 민감한 감각을 가지고 있어야 하지만 그것이 문제를 일으킬 수도 있다. 이러한 리더들은 자신이 어느 정도까지 나아가야 할 지를 판단함에 있어 자칫 그들의 추종자들을 잃어버릴 위험에 직면할 수도 있는 것이다. 상황을 감지하는 것은 정의상 투사하는 행위가 필요하다. 즉 자신의 생각을 다른 사람과 사물에서 찾으려는 마음의 상태다. 어떤 사람이 투사를 할 때, 그의 생각이 진실을 왜곡할지도 모른다. 라디오가 미약하거나 뒤틀려진 신호까지 모든 전파를 잡아내는 것과 같이 상황을 감지하는 것도 소음 때문에 귀로 들은 모든 것을 언제나 다 확신할 수는 없는 것이다. 따라서 감지능력은 현실을 점검하는 작업을 반드시 필요로 한다. 가장 뛰어난 감각의 소유자라도 믿을 수 있는 조언자나 자기 내부 팀원과 자신의 지각을 검증해 볼 필요가 있다.
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거친 공감대를 형성하도록 연습하라.
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리더가 자신의 팀원들에게 관심을 보여야 한다는 생각이 지나치게 과장되어 전달되고 있다. 진정한 리더들은 자신이 관리하는 직원을 설득하기 위해 이런 훈련을 필요로 하지 않는다. 진정한 리더들은 자기가 지휘하는 팀원들에게 거칠게 공감한다. 로버트 고피와 가레스 존스는 영감적 리더들이 보이는 공감대가 많은 경영학 서적에서 묘사하고 있는 지극히 친절한 행동 같은 것이라고는 믿지 않는다고 한다. 오히려 그 반대로 진정한 리더들은 그들이 거친 공감대라고 부르는 독특한 접근방식을 통해 사람들을 관리한다고 본다.
“내가 해야만 한다면 나는 냉혹해 질 수 있다. 그러나 그들이 나와 함께 일하는 동안 나는 그들이 무언가 배울 수 있다는 점을 약속한다.” 거친 결정을 내리면서도 창의적인 사람들을 다루는 데 능숙한 어느 최고경영자의 말이다.
거친 공감대에 관한 요점은 이것이다. 이것을 보다 잘 이용하는 리더일수록 어떤 일이라도 잘 다룰 수 있는 사람이 된다. 그리고 사람들이 어떤 것을 진정으로 돌보려 할 때 그들은 자신들의 진정한 모습을 보다 쉽게 드러내 보인다. 그들은 리더십의 전제조건인 진실함을 전달할 뿐만 아니라 단지 어떤 역할 이상의 많은 일을 하고 있음을 보이려 한다. 사람들은 직무상의 의무만을 겨우 충족하는 경영간부를 위해 최선을 다해 일하려 하지 않는다. 그들은 그들의 일을 정열적으로 돌아보는 것을 일상적으로 하는 리더를 원하고 있다.
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색다른 이미지를 구축하라.
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영감을 주는 리더들이 자신의 독특한 차이를 최대한 이용할 줄 아는 것이야 말로 위에 언급한 특성 보다도 가장 중요한 것이다. 유능한 리더는 자신의 차이를 교묘하게 이용해 사회적 거리를 유지한다. 영감을 주는 리더는 자신을 구분지어 타인들을 보다 열심히 일하도록 만든다. 직원들과 약간의 거리를 둘 때 직원들이 오히려 스스로 노력한다는 사실을 본능적으로 깨닫게 된다는 점이다. 리더십은 인기를 얻으려는 경쟁이라고 볼 수 없는 것이다.
물론 간부들이 자신의 구별됨을 보이기 위해 지나치게 자신을 차별화할 위험이 있다. 실제로 일부 리더들은 직원들과의 접촉을 회피하는 경우가 있는데 이런 경우는 치명적이다. 리더는 일단 지나치게 먼 거리를 두게 되면, 상황을 잘 지각할 수 없게 되며 인식하고 돌볼 수 있는 능력을 상실하게 된다.
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