조직의 위기와 '구원투수 리더십'
위기에 처한 조직을 구하기 위해 부임하는 CEO는 구원투수에 비유할 수 있다. 야구 경기의 구원투수는 위기라고 판단되는 순간에 더 이상의 실점을 막고 위기를 넘기기 위해 투입된다. 조직을 위기에서 구해내야 할 구원투수 리더가 갖추어야 할 조건에 대해 살펴보자.
위기에 빠진 많은 기업들이 위기 탈출을 위한 마지막 카드로 새로운 CEO를 영입하는 사례를 심심치 않게 보게 된다. 조직을 위기에 이르게 한 기존의 리더에게 새로운 전략과 경쟁사를 압도할 만한 강한 추진력을 기대하기가 쉽지 않기 때문일 것이다. 흔히 기업을 처음 시작하는 것보다 위기에 빠진 기업을 회생시키는 것이 더 어렵다고 말한다. 위기 극복의 주체인 구성원들이 과거 성공의 감상에 사로잡혀 있거나 의욕을 잃고 좌절하여 제 갈 길 찾기에 바쁜 경우가 많기 때문이다. 위기에 처한 기업은 작은 실패에도 조직의 존폐가 좌우될 정도의 큰 영향을 받기 쉽다. 따라서 더욱 효과적인 리더십이 요구된다 하겠다.
이런 면에서 볼 때 위기에 처한 조직을 구하기 위해 부임하는 CEO는 야구 경기의 구원투수에 비유할 수 있다. 조직을 위기로부터 탈출시키기 위한 ‘구원투수’ 리더십의 성공 포인트에 대해 살펴보자.
1. 침체된 팀 분위기를 바꾸어라
야구 경기의 구원투수는 위기라고 판단되는 순간에 더 이상의 실점을 막고 위기를 넘기기 위해 투입된다. 구원투수 투입을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 효과는 분위기 반전이다. 새로운 구질의 공과 볼 배합 능력을 지닌 구원투수의 등장으로 상대팀 타자들은 리듬이 흐트러질 수 있다. 반면 우리 팀 수비수들에게는 활력을 얻고 자신감을 회복하는 계기가 되기도 한다.
위기의 조직은 구성원들이 침체되어 있기 쉽다. 따라서 분위기 반전이 절실한 경우가 많다. 그러나 조직의 변화는 쉽게 이루어지지 않는다. 특히 성공을 경험한 조직일수록 변화를 거부하는 관성(inertia)이 크다고 한다. 자신도 모르게 과거의 방식이 옳다고 믿는 경향이 있는 것이다. HP를 위기에서 구하기 위해 투입되었던 CEO 칼리 피오리나는 “새로운 아이디어에 대해 너무나 성급하게 ‘우리는 그런 식으로 하지 않는다. 그건 HP 방식이 아니다’라는 말로 제쳐버리는 일이 다반사였다.”며 위기의 조직을 변화시키기가 어려웠음을 토로하기도 했다. 곪은 환부를 도려내지 않고 기존에 해오던 대로 연고만 바른다면 치료가 더 어려워질 수 있는 법이다.
연 매출 600억불 이상으로 세계 최대의 곡물 회사 중 하나인 미국의 카길(Cargill)社의 사례를 보자. 1865년 미국 아이오와주에서 곡물 거래로 시작된 카길사는 140여 년이 넘도록 변화의 필요성을 크게 느끼지 못하고 프로세스의 효율성과 규모의 경제로 성장해 왔다. 1990년 대 말에 이르러 회사는 신기술과 빠른 제품 사이클, 새로운 기업의 출현 등 새로운 도전에 직면하게 되었다. 가족적인 기업 문화와 강한 로열티의 전통을 고수해오던 회사는 시장의 변화에 대응하지 못하고 도태될 위기에 처한 것이었다.
1999년 위기의 카길사를 구하기 위해 새로운 CEO로 취임한 스탤리는 먼저 조직의 체질을 바꾸기 위한 SIT(Strategic Intent Team)이라는 미래 준비팀을 구성하였다. SIT에게는 2010년까지 12년 간의 로드맵을 작성하여 조직의 변화를 주도할 임무가 주어졌다. 카길사는 제품과 서비스, 고객에 대한 전면적인 진단을 통해 기존의 23개 글로벌 조직을 95개의 시장 중심 조직으로 재편하였다. 비효율적이었던 매트릭스 조직을 제품라인에 맞추어 네트워크 조직으로 바꾸고 수직구조의 상층부에 몰려있던 의사 결정 권한을 각 네트워크의 연결 고리로 배분하였다. 혁신적인 조직 문화를 구축해가기 위해 구성원 행동 지표를 만들어 공표하고 성과 중심, 솔루션 중심의 업무 실행을 강조하였다. 리더십 아카데미 등 다양한 교육 과정을 만들어 차세대 리더를 집중 양성하는 데도 투자하였다. 이런 노력으로 카길사는 12년 간의 계획 중 절반인 6년 만에 큰 폭의 흑자와 함께 연평균 18% 이상의 주가 상승률을 기록하는 성과를 낼 수 있었다.
2. 첫 타자에 집중하라
구원투수가 상대하는 첫 타자는 대개 기존의 투수가 상대하기엔 벅찬 강타자일 가능성이 높다. 구원투수로 성공하느냐 마느냐는 첫 타자와의 승부에 절반 이상이 달려있다고 해도 과언이 아니다. 강한 첫 인상은 동료 선수들에게 위기 극복의 자신감을 갖게 만들고 응원하는 팬들에게는 이길 수 있다는 믿음을 준다. 만약 첫 타자를 멋진 삼진으로 잡아낸다면 아웃 카운트를 하나 늘린 이상의 효과를 거둘 수 있지만 안타나 홈런을 맞는다면 위기 극복은커녕 다른 구원투수로 교체될 가능성이 크다.
마찬가지로 위기 상황에서 부임한 리더는 첫 번째 과제를 성공적으로 마치는 것이 무엇보다 중요하다. 첫 임무의 성공은 구성원들에게는 자신감과 리더에 대한 강한 믿음을 심어줄 수 있다. 또한 시장과 고객으로부터 위기 극복의 신뢰를 확보할 수 있다.
닛산의 구원투수 CEO인 카를로스 곤 회장은 첫 임무를 멋지게 수행하여 조직을 위기에 구한 성공적인 사례이다. 그는 취임사에서 ‘3년 단위의 조직 업그레이드’를 공언하였다. 이는 3년 마다 새로운 혁신 프로그램을 통해 끊임 없이 ‘next’를 제시하겠다는 것으로 스스로 시험대에 오른 셈이다. 그의 첫 상대 타자는 1999년 시작된 ‘닛산부흥계획(NRP: Nissan Revival Plan)’이었다. 패배주의에 젖어 있던 구성원들에게 ‘3년 내 흑자 전환’과 ‘글로벌 Top 수준의 영업 이익률’이라는 분명한 목표를 제시한 곤 회장은 만일 목표를 달성하지 못할 경우 자리에서 물러나겠다는 결연한 의지로 혼신의 노력을 다했다. 결국 3년에 채 이르기도 전에 목표를 초과 달성하는 성과로 구성원들과 시장으로부터 강한 신뢰를 확보할 수 있었다. 성공적인 첫 임무의 수행은 이후 2002년 닛산 180’이라고 명명된 프로젝트의 성공으로 이어졌다. ‘자동차 1백만 대 추가 판매, 8%의 영업 이익, 부채 0(제로)’ 라는 2차 목표도 성공적으로 달성한 것이다. 2005년이 되자 곤 회장은 ‘닛산가치제고(NVU: Nissan Value Up)’라는 새로운 목표를 공표하였다. 물류, 재무, 인사 등 생산 이외의 영역에서도 프로세스의 혁신을 통해 글로벌 최고의 기업이 되겠다는 의지를 천명한 것이다.
3. 새로운 구질로 승부하라
구원투수는 상대편에게 아직 노출되지 않은 새로운 구질의 공과 볼 배합 능력을 지니고 있어야 위력적일 수 있다. 교체된 투수와 같은 구질을 가지고 있다면 상대 타자들을 쉽게 공략할 수 없기 때문이다. 위기에 처한 조직의 구성원들은 새로운 리더가 이전과는 다른 무엇인가를 보여주기를 기대하는 경우가 많다.
미국 오하이오주 신시내티에 본사를 두고 있는 치키타브랜즈인터내셔널은 중앙아메리카 최대의 과일, 야채 유통회사이다. 조직 내부의 분열과 비효율성으로 10년간의 적자에 허덕이던 회사는 결국 2002년 파산을 신청하는 위기를 맞았다. 새로 CEO에 임명된 프라이다임은 조직의 체질을 바꾸는 것만이 유일한 돌파구임을 간파하였다. 전임 CEO는 언론에서 ‘30년간의 독재’ 라고 표현할 정도로 아주 작은 일 조차 모두 결정해야만 직성이 풀리는 리더였다. 여기에 길들여진 구성원들은 매사에 수동적이고 소극적이었던 것이다. 프라이다임은 즉시 유능하고 현장에 밝은 젊은 직원을 전사 농장 책임자로 발탁하고 책임과 권한을 하부로 대폭 위임하였다. 중간관리자들 만으로 경비 절감프로젝트 팀을 만들어 스스로 결정하고 책임지는 훈련을 쌓도록 하였다. 좋지 못한 성과를 내도 부분적으로 받을 수 있었던 보너스 제도를 과감히 없앴다. 동시에 최고 경영층의 급여를 2년간 동결하고 성과가 목표를 초과할 경우 보전해 주기로 약속하였다.
이전에는 경험하지 못한 새로운 리더십에 초기에는 구성원들이 주춤하였다. 프라이다임의 전격적이고 과감한 실행에 놀란 스태프들은 유능한 직원들이 다 떠날 것을 걱정하기도 하였지만 결국 떠난 사람은 거의 없었다. 결국 회사는 생산성 향상, 품질 개선 등으로 실적이 향상되어 부채를 상환하고 지속적인 성과를 낼 수 있었다.
패션시계 회사인 스와치의 사례는 보다 분명한 메시지를 준다. 1970년 대 중반까지 스위스 시계 산업은 세계 시계 시장의 3분의 1을 차지할 정도로 난공불락이었다. 그러나 1970년 대 후반부터 일본과 홍콩의 값싼 노동력과 대량 생산 방식으로 만들어진 시계가 시장을 잠식하자 스위스 시계 산업은 위기를 맞았다. 시계 시장의 급성장에도 불구하고 스위스 시계는 1974년 9천만 개에서 1983년 4천만 개로 생산이 급감했다. 스위스 시계 업체들은 컨소시엄을 구성하고 니콜라스 하이에크라는 구원투수 CEO를 영입하여 위기 탈출을 시도하기에 이르렀다.
하이에크가 들고 나온 새로운 구질의 공은 ‘저가 정책’이었다. 그는 대물림하는 시계가 아니라 싫증나거나 고장 나면 바꿀 수 있는 시계를 지향하였다. 스와치(Swatch)의 ‘S’는 ‘Second’의 의미라고 한다. 부담 없는 가격으로 고급 시계를 두세 개 살 수 있도록 함으로써 값싼 일본 및 홍콩 제품에 관심 있는 소비자들을 유인하는 전략이었다. 새로운 전략은 시장에서 성공을 거두어 1990년대 스와치는 최대의 매출을 기록하게 되었다. 스와치는 1년에 1억 개 이상의 시계를 판매하고 세계 시계 시장의 25%를 점유하는 회사로 성장하였다. 회사가 위기에서 탈출 할 있었던 데에는 구원투수 CEO 하이에크가 선보인 새로운 구질의 공 덕분이었다고 할 수 있다.
4. 과감한 배짱을 보여줘라
구원투수는 팀이 절체절명의 위기에 처한 순간, 모두의 시선을 한 몸에 받으며 마운드에 오른다. 엄청난 중압감을 견뎌내야 하는 강심장이 필수 요건이다. 두둑한 배짱 없이는 평소의 실력도 발휘하지 못하기 십상이다. 더욱이 더 이상 피할 곳이 없는 경우가 많으므로 상대 타자와 정면 승부해야 한다. 위기를 극복해야 하는 순간 리더는 과감한 실행을 주저하지 않는 배짱이 있어야 한다. 특히 변화가 어려운 조직일수록 점진적인 개선보다는 충격요법이 효과적일 수 있다.
P&G를 구원한 래플리 회장의 사례를 살펴 보자. 1940년대부터 매년 두 자리 수 이상의 성장률을 이어가던 P&G는 1990년 대 들어서 처음으로 수익성 악화를 경험하였다. 또 킴벌리와 콜게이트사뿐만 아니라 월마트와 같은 새로운 소매유통 강자에게 시장을 위협당하는 위기에 직면하였다. 이때 CEO에 취임한 래플리는 23년간 P&G에서 성장하면서 오랫동안 주시해오던 조직의 문제점을 해결하기 위해 빠른 조치를 단행하였다. 먼저 9,600여 개의 직무를 줄이고 최고 경영진의 임원 30명을 과감히 교체하였다. 조직을 위기에 빠뜨린 책임을 물은 것이다. 그 동안 회사 성장을 이끌었던 ‘내부 중심의 혁신(invented-it-ourselves)’ 모델이 생산성이 떨어진다는 판단이 들자 C&D(Connect & Development)라는 새로운 혁신 모델을 제시하였다. 혁신의 50%는 외부에서 확보하는 것을 목표로 삼는 새로운 전략에 따라 IT와 일부 생산부서를 과감히 아웃소싱하고 적과의 동침도 마다하지 않았다. 이러한 리더의 과감성 덕분에 회사는 다시 시장 지배력을 회복하였고 높은 수익성은 물론 다양한 신상품 개발로 지속적인 성공을 다져나갈 수 있었다.
5. 결정구를 잘 활용하라
구원투수에게 있어서 다른 투수와 차별화되는 자신만의 주무기, 즉 결정구의 중요성은 특히 크다고 할 수 있다. 국보급 투수라는 명성을 얻은 선동렬 선수가 등판하는 날이면 상대팀이 ‘오늘 경기는 이기기 힘들겠다’ 라는 생각을 할 정도였다고 한다. 선동렬 선수의 결정구인 슬라이더는 그 누구도 흉내내기 어려울 정도로 위력적이었기 때문이었다.
복사기를 발명한 회사인 제록스의 위기 상황에서 CEO로 취임한 앤 멀케이의 결정구는 헌신적인 커뮤니케이션이었다. 회사의 주가가 최고 60달러에서 5달러로 곤두박질하고 부채가 눈덩이처럼 불어나 한 때 법정관리까지 들어갈 정도의 위기에 몰려 있을 때에도 앤 멀케이는 재무적인 수치가 아니라 직원들의 사기 저하를 가장 염려했다고 한다. 그녀는 상급 관리직 100여 명을 일일이 만나 직원 격려에 헌신적인 노력을 부탁했다. 회사의 회생 계획도 사원들과의 커뮤니케이션을 통해 짰고 전체 로드맵이 완성되자마자 이를 모든 근로자들에게 정확히 알리기 위해 노력했다. 그녀의 정직하고 헌신이 담긴 커뮤니케이션은 구성원들의 자발적 헌신을 이끌어냈다. 이러한 커뮤니케이션을 통해 확보한 신뢰와 자신감은 제록스가 모든 채무를 청산하고 건전한 재무구조로 재도약할 수 있는 밑거름이 되었다.
신념을 지키는 용기, 구성원을 배려하는 마음도 중요하다
닛산의 카를로스 곤회장은 원칙을 끝까지 지키는 신념과 구성원에 대한 세심한 배려를 동시에 잘 보여준 리더였다. 닛산의 재도약을 위해선 대량 구조조정이 불가피한 것으로 판단되었지만 이는 일본의 가족주의적 조직문화 전통에 정면으로 배치되어 구성원의 큰 반발이 예상되었다. 이런 상황에서 군살을 줄이고 충실한 투명한 경영을 통해서만 글로벌 기업으로 도약할 수 있다는 곤 회장의 신념은 확고했다. 결국 非강제해고 원칙의 구조조정이라는 타협안이 결정되었고 닛산은 구조조정 시 총 2만 1,000명의 인력을 자연감소와 명예퇴직을 통해서만 감축하였다. 명예 퇴직과 전환 배치가 아닌 전근을 받아들인 직원에게는 통상 1달에 1번 주어지는 교통비가 관행을 깨고 3번씩 주어지는 배려가 있었다. 이처럼 강한 신념과 구성원 배려를 통해 곤 회장은 반발보다는 헌신을 이끌어낼 수 있었다.
위기는 일회성이 아니라 반복되는 사이클을 이루는 경향이 있다고 한다. 따라서 구원투수 리더는 주위 환경에 흔들리지 않고 원칙을 지켜나가는 신념을 가질 필요가 있다. 리더가 보여주는 일관된 원칙은 유사한 위기가 반복될 때마다 구성원들이 따를 수 있는 가이드라인이 될 수 있기 때문이다. 이런 측면에서 구원투수 리더십은 교체된 리더뿐만 아니라 위기의 조직을 구원해야 하는 모든 리더에게 해당된다고 할 수 있다.
<끝>
LG경제연구원 2006. 11. 17
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