리더십 21가지 불변의 법칙 두번째 이야기
리더십 21가지 불변의 법칙
4. 항해의 법칙
배를 운항할 수는 있으나 항로를 결정하는 것은 리더가 한다.
만약 당신이 항해의 법칙으로 살았다면...
따르는 자들은 자신들을 효과적으로 인도할 리더가 필요하다. 극한 상황 혹은 심각하지 않을지라도 리더는 필요하다. 거의 모든 사람들이 배를 운전할 수 있으나 항로를 결정하는 것은 리더를 필요로 한다. 이 진리가 바로 항해의 법칙인 것이다.
항해의 법칙의 비결은 준비이다.
항해사는 여행의 과정을 미리 본다.
잭 웰치는 "좋은 리더는 초점을 맞출 줄 안다. 방향을 조절하는 것이 방향에 의해 조절받는 것보다 훨씬 낫다."라고 말했다.
리더들은 본거지를 떠나기 전에 여행의 과정을 살펴본다. 목적에 대한 비전을 갖는다. 어떻게 그곳에 도착할 것인지를 안다. 성공하기 위해서 어느 대원이 그 팀에 필요한지를 안다. 여행의 방해물이 나타나기 오래전에 앞으로 어떤 방해물이 나타날 것인지를 안다.
"리더는 다른 사람이 보는 것보다 더 많이 보며 다른 사람이 보는 것보다 더 멀리보며, 다른 사람이 하기 전에 벌써 본다."
조직이 크면 클수록 리더는 더욱더 앞을 내다볼 줄 알아야 한다. 큰 규모일수록 중간에 방향을 바꾸는 것이 더욱 어렵다. 올바른 방향으로 나아가지 못할 경우에, 홀로 여행할 때나 소수의 사람들과 같이 여행할 때보다도, 큰 조직은 리더의 영향을 더 많이 받게 된다.
"리더는 다른 사람이 보는 것보다 더 많이 보며, 다른 사람이 보는 것보다 더 멀리 보며, 다른 사람들이 하기 전에 벌써 본다." - 레로이 에임스
리더가 가고 있는 곳은...
일등 항해사는 좋은 항로를 결정하는 자신의 능력에 많은 사람들이 의존하고 있음을 항상 염두에 둔다.
그러므로 리더는 다른 사람들을 여행에 동참시키기 전에 성공적인 여행을 만들기 위해 여행의 과정을 미리 내다본다.
■항해사는 과거의 경험에 의존한다.
과거의 모든 성공과 실패는 지혜와 정보의 산실이 된다. 만약 당신이 그 성공과 실패를 인생에 적용하기만 한다면, 지난 과거의 성공이 훌륭한 가르침을 줄 것이다. 그리고 어떤 특별한 은사와 재능이 있는지도 가르쳐 줄 것이다. 또한 실패는 저지를 수 있는 잘못된 것들을 미리 보여주고, 당신의 방법이 지금 어디에서 문제가 있는지를 보여줄 것이다. 만약 저질렀던 실수를 통해 배우지 못한다면, 아마 당신은 항상 실패하고 말 것이다. 효과적인 항해사는 경험을 소중히 여긴다. 그렇다고 경험만으로 되는 것도 아니다.
■일등항해사는 다른 사람들이 말하는 것을 유심히 듣는다.
과거로부터 아무리 많은 것을 배울지라도 과거의 경험이 현재를 위해 필요한 모든 것을 제공해주지는 않는다. 그러므로 다른 자료를 통해 정보를 수집해야 한다. 많은 사람들로부터 아이디어를 얻으려 한다. 앞으로 무슨 일이 일어날 것인지를 알기 위해 조직 내에 있는 사람들과 대화를 나눈다. 자신에게 조언을 해줄 조직 바깥에 있는 리더들을 만나 시간을 보낸다.
■항해사는 일을 시작하기 전에 상황을 점검한다.
사람들에게 영향을 미치는 일을 시작하기 전에, 나는 그 일을 철저히 분석하고 생각해본다. 좋은 항해사는 그 자신과 다른 사람들을 위해 일을 시작하기 전에 지불할 대가를 미리 계산해본다.
■항해사는 믿음과 사실에 입각한 결론을 갖고 있다.
다른 사람들을 이끄는 리더들은 적극적인 태도를 가져야 한다. 다른 사람들을 온전히 이끌 수 있다는 믿음을 가져야 한다. 만약 심중에 그 여행에 대한 확신을 갖고 있지 못하다면, 그 일을 해 낼 수 없다. 그러므로 심중에 믿음을 갖는 것이 중요하다. 한편으로 그 문제를 실제적으로 볼 수 있는 능력이 있어야 한다. 결코 여행 가운데 올 수 있는 장애물을 축소시킬 수 없고, 다가올 도전들을 합리화시킬 수 없다. 눈을 넓게 열지 못한다면, 약점을 공격당하게 될 것이다.
빌 야스만은 "실제적인 리더는 환상을 줄여줄 만큼 충분히 객관적인 사람이다. 리더는 자기기만을 비전으로 착각하지 않는다."라고 지적했다.
낙관과 실제, 직관과 계획 그리고 믿음과 실제를 균형잡는 것은 참으로 어렵다. 그러나 그것은 효과적으로 항해하고자 하는 리더에게는 꼭 필요한 목록이다.
항해에서의 교훈
리더가 배를 제대로 운항하지 못한다면, 그는 그 배를 가라앉게 만들 것이다.
항해 전략을 갖고 항로를 정하라.
■행동의 경로를 미리 정하라
■목표를 세우라
■우선 순위를 조정하라.
■주요 지체들에게 알리라
■수용할 수 있는 시간을 주라
■행동을 이끌라
■문제점을 예견하라
■항상 성공을 가리키라
■매일 계획을 점검하라
성공적인 계획을 가로막는 가장 큰 장애요인이 변화에 대한 두려움과 무지, 미래에 대한 불확실, 그리고 정보의 부족이다.
소그룹 리더들에게 비전을 던져주고 질문할 시간을 주었다. 그리고 어떤 사람이 그 계획을 마지 못해 하는 감을 느꼈을 때는 개별적으로 다시 만나는 계획을 잡았다.
설정해놓은 단계를 따라 운행했을 때, 나머지 계획들은 그리 어렵지 않았다. 나는 사람들 앞에서 계속해서 비전을 보여주었고, 성공을 인식할 수 있는 좋은 소식들을 전했다. 그리고 주기적으로 계획과 결과를 점검하여 올바른 트랙 위에 우리가 서 있다는 것을 확신시켰다. 항로는 결정되었다. 이제 우리가 할 수 있는 일은 배를 운항하는 것이다.
항해의 법칙의 비밀은 곧 준비라는 것을 경험을 통해 알게 되었다. 준비가 잘 되었을 때 사람들에게 신뢰와 믿음을 전할 수 있다. 준비의 부족은 정반대의 결과를 낳는다.
동의나 지원, 그리고 성공을 결정하는 것은 계획의 규모에 있지 않고, 리더의 규모에 있다. 어느 사람도 배의 키를 잡을 수는 있으나 항로를 결정하는 것은 리더가 한다. 좋은 항해사로서의 리더는 사람들을 어느 곳에서도 올바르게 인도할 수 있는 능력을 가진 사람이다.
"동의나 지원, 그리고 성공을 결정하는 것은 계획의 규모에 있지 않고, 리더의 규모에 있다."
5. 휴톤의 법칙
참 리더가 말할 때 사람들은 묻는다.
금융서비스 회사인 휴톤의 모토는 "휴톤이 말할 때, 사람들은 듣습니다."였다.
참 리더가 말할 때 사람들이 듣는다.
내가 무엇을 할 것인가?
많은 리더들이 책임자로 있는 자신의 권리를 고집하는 것을 보았다.
"여보세요, 그만하세요. 내가 이곳의 리더입니다. 당신은 나를 따라오기만 하면 됩니다." 사실 그렇게 해보지만 일이 제대로 되지 않는다. 사람들은 겉으로는 당신에게 정중히 대할는지 모르지만 진심으로는 당신을 따르지 않는다.
"힘있는 자는 숙녀와 같다. 만약 당신이 누구인지를 말할 수밖에 없는 존재라면, 당신은 힘이 없는 자이다."
나는 교회에서 어떤 일을 하기 원할 때 먼저 그곳 사람들이 집중하는 클라우드씨와 이야기 했다. 어떤 일을 제시하기 전에 그와 의논했고, 클라우드가 말할 때 사람들은 들었다.
눈이 가는 곳
사람들이 질문을 할 때, 그들은 누구를 바라보느냐? 그들은 누구의 말을 듣기 위해 기다리느냐? 바로 그들이 바라보는 사람이 참리더이다.
만약 모임을 인도하는 사람과 사람을 인도하는 사람이 서로 다르다면, 모임을 인도하는 사람은 참리더가 아니다.
새로운 직책에서 일을 새롭게 시작하는 단계에 있다면, 당신은 아직 참리더가 아닐 수 있다. 그렇다고 괴로워하지 말라. 리더십의 참된 검증은 시작 단계에 있지 않고, 마지막 단계에 있다.
참리더가 일어선다
리더라고 말하는 사람의 주장을 귀담아듣지 말라. 그 대신에 그 사람(리더) 주변에 모여 있는 사람들의 반응을 주시하라. 리더의 진위는 따르는 자들 속에서 찾아낼 수 있다.
리더가 말할 때 사람들의 반을 보라. 앨런 그린스펀이 의회에서 연설할 때, 사람들은 듣는다. 그가 이자율에 대한 말을 할 때, 전체 재정부서는 하던 일을 멈춘다. 휴톤의 광고처럼 말이다.
리더의 진위는 따르는 자들 속에서 찾아낼 수 있다.
사람들은 ... 때문에 참리더가 된다.
리더로서의 인식도 한 날에 이루어지지 않는다.
1. 성격 - 그는 누구인가?
참된 리더십은 내적인 인격에서 시작된다. 빌리 그래함이 시간이 갈수록 더 많은 팔로워들을 이끈 것은 바로 이 때문이다. 사람들은 그의 인격의 깊이를 느낀다.
2. 관계성 - 누구를 아는가?
당신이 팔로워들을 갖고 있다면 당신은 리더이다. 항상 관계성의 발전을 요구한다. 관계성이 깊어지면 질수록 리더십의 잠재력은 더욱 강해진다.
나는 새로운 리더십의 자리에 들어갈 때면 즉시 관계성을 세운다.
3. 지식-무엇을 아는가?
정보는 리더에게 필수적으로 요청된다. 실제를 알고, 관련된 상항들을 이해하고, 미래를 향한 비전을 가져야 한다. 물론 지식이 리더를 만드는 것은 아니지만, 그렇다고 해서 지식이 없다면, 그는 리더가 될 수 없다. 조직을 이끌기 전에 항상 많은 시간을 준비하는 일로 보낸다.
4. 직관 - 무엇을 느끼는가?
리더십은 데이터 명령 이상을 요구한다. 리더십은 눈에 보이지 않는 수많은 것들을 다루는 능력을 필요로 한다.
5. 경험 - 어디에 있었는가?
당신이 능력있는 사람이라는 것을 사람들에게 보여줄 수 있다.
6. 과거의 성공 - 무엇을 이루었는가?
팔로워들에게 가장 좋은 대변인 역할을 한다.
경력들이 리더십 능력을 사람들이 신뢰하고, 말하는 것을 들어주는 이유가 된다.
7. 능력 - 무엇을 할 수 있는가?
팔로워들에게 중요한 것은 리더가 능력이 있는냐이다.
당신의 능력에 달려 있다. 당신이 전하고 있는 말을 사람들이 더 이상 믿을 수 없을 때, 그들은 듣는 것을 멈춘다.
그녀가 말했을 때...
메시지에 담긴 진리 때문이 아니라, 말하는 자에 대한 존경 때문에 그의 말을 듣는다.
테레서 수녀는 "필요를 직감하고, 그 일을 행하며, 조직을 세우고, 제도를 만들고, 온 세상에 사람들을 보내는 정력적인 기업가"로 묘사된다.
당신이 말할 때 사람들은 어떻게 반응하는가? 당신이 말할 때 사람들은 듣는가? 나는 그들이 진실로 듣는 것을 의미한다. 당신이 이 질문을 하고, 그 대답을 할 수 있는 용기를 갖고 있다면, 아마 당신의 리더십 수준에 대해 많은 것을 알게 될 것이다. 이것이 휴톤의 법칙의 힘이다.
"사람들은 메시지에 담긴 진리 때문이 아니라, 말하는 자에 대한 존경 때문에 그의 말을 듣는다."
6. 굳건한 토대의 법칙
신뢰는 리더십의 기초이다.
결정이 아니라 리더십이다.
내가 저지른 실수는 세 가지 결정을 시행하는 방식이었다. 교회에서 모든 것이 잘 되어가고 있었기 때문에 결정을 시행하기 전에 점검해야할 단계를 거치지 않고 일을 추진하였다. 일반적으로 나는 리더들을 모아놓고, 비전을 제시하고, 질문을 받고, 문제가 있는지를 살폈다. 그 다음에 이 문제로 인해 다음 단계의 리더들에게 있을 수 있는 영향력들을 살폈고, 마지막으로 적절한 시기가 오면 모든 교인들에게 공적인 발표를 하였다. 이 발표 내용 가운데는 사람들에게 결정한 내용을 알게 하고, 확신을 주며, 새로운 비전이 될 수 있도록 용기를 북돋아주었다. 그러나 세 가지 결정은 이 가운데 어느 단계도 취하지 않았다.
결과는 불신이었다.
나는 오래지 않아 사람들 가운데 동요가 있음을 직감했다. 처음에 나의 태도는 사람들이 그냥 잊어 버릴 것으로 생각했으나 그렇지 않았다. 그때에 나는 그들이 문제가 아니라 내가 문제가 있다는 것을 깨달았다. 일을 잘못 다룬 것이다. 문제에 대한 태도가 너무 부정적이었다. 그 결과 신뢰의 법칙을 깨뜨렸고 사람들이 나를 완전히 신뢰하지 않았다.
잘못이 있음을 깨닫자마자 공개적으로 사과를 하고 용서를 빌었다. 사람들은 언제 실수를 했는지를 안다. 그런데 잘못했다는 것을 고백하는 것은 참으로 중요하다. 만약 잘못을 고백할 수 있다면, 쉽게 잃어버린 신뢰를 되찾을 수 있다. 내가 사람들에게 사과했을 때, 그러한 일이 일어났다. 그 때에 잘 처리했다는 것을 확신했다. 나는 리더십에서 지름길은 없다는 것을 깨달았다. 얼마나 오랫동안 사람들을 이끌었든지 간에 리더십에서 지름길은 없다.
"당신 안에 있는 리더 개발"(Developing the Leader Within You)이라는 책에서 설명하듯이 리더의 성공과 실패의 역사는 신뢰에서 큰 차이를 보인다.
만약 좋은 리더십 결정을 했다면, 이는 당신의 주머니에 돈을 집어넣는 것과 마찬가지이다. 만약 좋지 못한 결정을 했다면, 이는 주머니에서 돈을 지불하는 것과 같다. 만약 최후의 나쁜 결정을 했다면, 더 이상 지불할 돈이 주머니에 하나도 없다고 할 수 있다. 이는 결정한 부분이 큰 실수였던지 작은 실수였든 간에 상관이 없다.
좋은 결정을 하고 조직을 성공적으로 발전시키는 리더는 주머니에 돈을 많이 쌓아둔 사람이다. 사람들에게 용서를 구하자 그들과 나는 곧바로 신뢰가 구축되었다.
"얼마나 오랫동안 사람들을 이끌었든지 간에 리더십에서 지름길은 없다."
신뢰는 리더십의 기초이다.
신뢰는 리더십의 기초이다. 신뢰를 쌓기 위해 리더는 유능함과 관계성과 인격이 요청된다. 그런데 능력문제에 있어서 실수를 했다 하더라도, 만약 당신이 리더로서 성장할 가능성을 보인다면, 사람들은 당신이 저지른 실수를 용서하고 신뢰할 것이다.
그러나 사람들은 인격적으로 잘못되어 있는 리더는 신뢰하지 않는다. 리더십에서 인격의 부족은 치명적이다.
펩시 콜라 사장인 그레그 웨더럽은 이렇게 말했다. "사람들은 정직한 실수는 관용할 것이다. 그러나 신뢰가 무너진다면, 신임을 회복하는 데는 상당한 어려움이 있을 것이다. 이것이 가장 귀중한 자산이 신뢰가 되는 이유이다. 사장을 우롱할 수는 있지만, 당신의 동료와 아래 직원을 우롱해서는 안된다."
노르만 쉬바츠코프는 이렇게 지적했다. "리더십은 전략과 인격의 효과적인 결합이다. 그러나 이중에 하나를 버려야 한다면 전략을 버려라." 인격과 리더십은 항상 손을 맞잡고 가야하는 관계이다.
미국 상공회의소 소장인 안토니 해리간은 이렇게 말했다. "인격의 역할은 국가의 주요한 요소이다. 미국인들은 이 역사에서 아무도 이 법칙에 예외적일 수 없다. 우리가 더 똑똑하고 세련되었기 때문에 이 나라가 이렇게 된 것이 아니라, 내적으로 강력했기 때문이다. 간단히 말해서 인격은, 나라를 좀먹고 붕괴시키는, 내적이고도 외적인 세력에 대항하는 가장 효과적인 방어벽이다.
인격은 신뢰를 만들어준다. 그리고 신뢰는 지도력을 발생시킨다. 그것이 신뢰의 법칙인 것이다.
■인격이 전달하는 것
사람들이 당신을 따르는 것은 마치 그들이 당신의 여행에 동참하는 것과 같다. 그리고 그 여행의 방식은 당신의 인격에 의해 예견된다. 좋은 인격을 가지면, 그 여행은 길수록 좋아진다. 그러나 인격에 흠이 있다면, 그 여행이 길면 길수록 더 나빠진다. 왜 그러한가? 어느 사람도 신뢰할 수 없는 사람과 시간을 같이 하는 것을 좋아하지 않기 때문이다.
인격은 팔로워들에게 많은 것을 전달해준다.
■인격은 일관성을 전달해준다.
내적인 강점이 없는 리더는 나날이 신뢰를 잃게 될 것이다.
위대한 NBA 선수인 제리 웨스트는 "기분이 좋을 때에만 잘 한다면, 당신은 인생에서 많은 것을 이루어내지 못할 것이다."라고 말했다.
리더인 당신에게 사람들이 아무것도 기대할 것이 없다는 것을 안다면, 그들은 당신을 리더로서 바라보지 않을 것이다.
무너진 지도자들의 인격적 흠은 리더십의 근거를 훼손시킨다.
빌리 그래함은 매일 인격을 지키며 산다. 그는 계속해서 할 수 없는 일이라면, 그 일에 결코 헌신하지 않았다. 그는 항상 신실성을 유지하였다.
■인격은 잠재력을 전달해준다.
존 멀리는 이렇게 말했다. "어느 사람도 자신의 인격의 한계를 넘을 수는 없다."
NFL의 감독인 마이크 케난은 성적은 좋으나 여러 팀을 전전하였다. 그 이유에 한 스포츠 전문기자는 이렇게 말했다. "케난을 고용하는 것을 꺼리는 이유는 간단하다. 그는 가는 곳마다 선수들과 경영진들을 소외시킨다." 선수들은 그를 신뢰하지 않는다. 또한 그들의 팀이 자주 승리하는 모습을 보는 소유주들조차도 마찬가지로 그를 신뢰하지 않는다. 그는 신뢰의 법칙을 위반하고 있는 것이다.
그레그 웨더롭은 이렇게 말한다. "말로 신뢰를 쌓을 수는 없다. 품위를 동반한 인격적 관계를 통해서만 신뢰를 쌓을 수 있다." 리더의 인격이 훌륭할 때, 사람들은 그를 신뢰한다. 리더의 인격이 좋을 때, 사람들은 그들의 잠재력을 이끌어주는 리더의 능력을 믿는다. 신뢰는 따르는 자들에게 미래를 위한 희망을 주고, 강력한 믿음을 증진시킨다.
■인격이 존경을 낳는다.
내적인 힘이 없을 때, 외적인 존경이란 없다. 존경은 리더십을 지속시키는 데 필수적이다. 리더는 어떻게 존경을 받는가? 바람직한 결정을 함으로써, 사진의 실수를 인정함으로써, 팔로워들과 조직을 위해 앞장서서 최선을 보여줌으로써 가능하다.
리더의 훌륭한 인격은 따르는 자들과 신뢰관계를 형성시킨다. 그러나 리더가 신뢰를 깨뜨릴 때, 그는 이끄는 능력을 상실한다. 그것이 바로 신뢰의 법칙이다.
첫째는 신뢰 그 다음에는 지지이다.
배트남전에 있어서 미국의 가장 큰 실수는 맥나마라와 존슨 대통령이 미국인들에게 승산이 없다는 사실에 대해 정직하지 못했다는 것이다. 그로 인해 신뢰의 법칙이 깨어지고 말았다. 그리하여 결과적으로 행정부의 리더십을 상실하고 말았다.
때는 너무 늦었다.
지도자가 신뢰의 법칙을 깨뜨렸을 때는 리더십에서 그 대가를 치르게 된다. 맥나마라와 존슨 대통령은 미국인들의 신뢰를 잃어버렸다. 그리고 그들의 빈약한 리더십은 사람들에게 고통은 가져다 주었다.
어떤 리더도 사람들과의 신뢰를 깨뜨리고, 그들에게 여전히 영향을 끼칠 수 있을 것으로 생각해서는 안된다. 신뢰는 지도력의 기초이다. 신뢰를 깨뜨리고, 리더가 되는 것은 어려운 일이다.
"리더의 인격이 좋을 때 사람들은 그들의 잠재력을 이끌어 주는 리더의 능력을 믿는다."
<<리더십 21가지 불변의 법칙은 21가지의 법칙으로 구성되어 있으며, 7회에 걸쳐 연재 됩니다.>>
출처 : 휴넷
http://www.hunet.co.kr/warehouse/ware_view.asp?path=4xpert1111&searchOp=&searchWhere1=&searchWhere2=&searchWhere3=&code2=A&contents_id=KCT00430H&searchType=1&searchKwd=&curPage=1&pageCount=10
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