변화를 위한 임파워먼트(Empowerment)
변화속도가 점점 더 빨라지고 있는 세상에서 사람들의 권한을 넓혀 줌으로써 그들을 더욱 강하게 만드는 것은 매우 중요한 과업이다.
많은 사람들이 도와주지 않으면 대규모 경영혁신은 거의 성공하지 못한다. 그래서 임파워먼트가 중요하다.
제 5단계: “많은 사람에게 권한 위양하기”(성공적인 혁신을 위한 8단계 중)의 목적은 경영혁신 과정 중 이 시점에서 되도록 많은 사람들에게 권한을 넘겨주어 행동의 폭을 넓혀 줌으로써 경영혁신이 추구하는 비전의 실현에 걸림돌이 되는 장애물을 가능한한 많이 제거하는 것이다.
제거해야할 장애물들
상급자 위주의 조직구조 개선
잘못된 조직구조 때문에 직원들에게 일을 스스로 처리해 나갈 수 있는 권한을 줄 수 없다면, 결과적으로 비전을 성취하지 못할 확률이 높다.
조직구조 때문에 생기는 장애물을 제때 제거하지 않으면 직원들은 크게 실망해 경영혁신 전체에 대한 관심도 잃게 될 위험이 크다.
직원에 대한 교육 훈련 실시
대부분의 관리자들은 회사 생활에서 문제에 대한 결정을 내리는 것만 배웠지 직원들에게 권한을 위양하는 것은 배우지를 못했다.
노력한 만큼 보상해 주는 인사관리 시스템
사람들은 변화하는 것이 자신의 이익과 잘 맞아 떨어질 때 변화에 반대하지 않는다. 따라서 회사의 인사관리 시스템이 새로운 비전의 성취결과 개개인에게 이익이 돌아가도록 짜여야 한다. 업적평가제도, 봉급 제도, 승진제도, 중요지위 승계제도 등등 이런 모든 것들이 새 비전과 맞아 떨어져야 한다.
대규모 경영혁신을 해 나가는 과정의 전반부에서는 시간, 정력, 자금등이 충분하지 않기 때문에 모든 것을 한꺼번에 변화시킬 수는 없다.
여러 가지 작은 혁신 프로그램들이 모두 끝나기 전에 또한 성과가 있었다는 분명한 증거가 나타나기도 전에 기업문화 차원의 장애물들을 완전히 제거하기는 대단히 어려운 일이다.
현 체제에 얽힌 이해관계나 절차들이 새 비전과 도저히 맞지 않을 대는 단호하게 해결해 나가야 한다. 이런 문제를 회피하는 것은 오히려 직원들이 스스로 일할 수 있는 권한을 뺏는 결과가 되어 경영혁신을 추진하고자 하는 의욕을 무력화 시킬 위험이 있다. 시스템 특히, 인사관리 시스템이 혁신의 걸림돌이 되는 경우는 매우 많다.
권한을 계속 독차지 하려는 일선 감독자 다루기
경영혁신을 주도하는 대부분의 팀들은 권한은 계속 독차지 하고 있는 감독자에 대한 문제를 초기에 과감히 해결하지 못한 채 혁신과정의 제 1단계에서 제 4단계가지 질질 끌고 오기 일쑤다. 그러나 제 5단계까지 와서도 직원들에게 권한을 넘겨주지 않는 이런 관리자를 제거하지 않는다면, 그렇지 않아도 지금까지 제대로 시행되지 못하고 있던 경영혁신은 완전히 벽에 부닥치고 말 것이다.
이런 문제에 대한 가장 좋은 해결책은 정직하게 서로 대화를 나누는 것이다.
엄청남 잠재력의 이용
누구나 잘 이해하고 받아들인 비전에 바탕을 둔 올바른 조직 구조, 교육 훈련, 시스템, 그리고 일선감독자를 가진 회사들은 회사의 성과를 향상시키는 데 그들이 갖고 있는 자원의 막대한 힘을 잘 이용할 수 있다. 그런 회사들은 수많은 사람들이 리더쉽을 발휘하도록 동원하여 경영혁신을 성공시킨다.
중간관리자 역할의 중요성
중간관리자는 효율적인 업무 처리와 혁신 활동에 방해가 될 뿐이라는 주장이 있다. 그러나 다른 한 편에서는 우수한 중간관리자야말로 기업의 경영 성과를 결정짓는 주된 요인이라는 실증 연구 결과도 있다.
일반적으로 중간관리자들은 효율적이고 역동적인 조직 문화 형성이나 신속하고 유연한 업무 처리에 장애가 되는 것으로 인식되고 있다. 경영진으로부터는 현장의 목소리를 제대로 파악할 수 없게 만드는 걸림돌이며, 부하 직원들로부터는 변화를 두려워하는 나약한 모습을 보이거나 감시․감독․통제 등 부가가치가 낮은 업무에 머물고 있다며 비판 받고 있는 것이다. 따라서 중간관리자들은 구조조정 때마다 첫 번째 대상으로 거론되는 경우가 대부분이고, 이로 인해 경영자와 부하 직원들 사이에서 불안정한 위치를 차지하고 있는 경우가 많다.
변화관리에 있어서의 중간관리자의 역할
현장의 소리를 직접 듣고 이 계획을 잘 실천할 수 있도록 지원하는 것 또한 중간관리자의 역할인데, 현장의 소리가 본사 스탭과 혁신팀에 제대로 전달되게 하고, 위에서 내려온 것이 아래로 잘 전달되게 하는 가교 역할을 해야 한다.
변화의 전도사로서의 중간관리자의 역할
먼저 중간관리자는 변화의 전도사가 되어야 한다. 포교를 하듯이 직원들이 변화에 참여하도록 설득에 설득을 거듭해야 한다. 그러기 위해서는 자신이 먼저 무조건적으로 변화의 필요성과 그 성과를 믿어야한다. 그리고 직원들을 설득할 때는 쉽게 이해할 수 있도록 이야기해야 한다. 변화가 자신에게 유리하다는 확신을 갖게 해주어야
중간관리자가 변화의 전도사로서의 역할을 다하기 위해서는 쉬운 말과 비유로 전달하는 능력을 갖추어야 한다.
회사의 가치와 문화에 적응하는 것이 우선
잭 웰치는 모든 것에 앞서 중간관리자의 첫째 가는 미덕으로 회사의 가치와 문화에 적응하는 능력을 꼽는다. 잭 웰치는 중간관리자를 4가지 유형으로 구분하고, GE는 어떤 모습의 중간관리자를 선호하고 있는지 설명하고 있다. 첫번째 유형의 관리자는 목표를 달성하고 GE의 가치관을 공유하는데, 이들은 GE에서 탄탄대로를 달릴 수 있다. 두번째 유형의 관리자는 목표를 제대로 달성하지 못하며 GE의 가치관을 공유하지 않는다. 이와 같은 관리자들은 GE에서 살아 남기 가장 힘든 경우로서 곧 회사를 떠나야만 한다.
세번째 유형의 관리자는 목표를 전부 달성하지는 못하지만 회사의 가치관을 공유한다. 웰치는 목표를 달성하려고 집착하는 것보다 회사의 가치관을 진작시키기 위해 노력하느냐에 더 큰 관심을 갖기 때문에, 이런 종류의 관리자들에게는 비교적 관대하다. 그리고 이런 관리자에게는 다른 상황에서 새로운 기회를 부여하고, 성공할 수 있도록 도움을 준다. 마지막 유형의 관리자는 목표를 달성하지만 GE의 가치관을 신봉하지 않는 경우로서, 이와 같은 관리자들은 다루기가 가장 힘들며 GE에게 가장 큰 고민거리를 제공한다.
잭 웰치는 첫번째 유형의 중간관리자들이야말로 GE에게 가장 필요한 존재임을 강조했다. 반대로 회사의 가치관을 신봉하지 않기 때문에 GE에 남아 있을 이유가 없는 두번째와 네번째 유형의 관리자들을 회사에서 내보내도록 강력하게 요청했다. 마지막으로 GE의 가치관은 신봉하지만 목표를 완전히 달성하지 못하는 세번째 유형의 중간관리자들은, 스스로 높은 생산성과 성장을 추구한다면 향상될 수 있을 것이란 희망으로 계속 훈련을 받아야 한다고 지적했다. GE가 세계 최고의 기업이 되는 데 중추적 역할을 담당했던 ꡐRight Peopleꡑ이란, 단지 업무 능력만을 갖춘 관리자가 아니라 기업의 가치와 문화를 받아들임으로써 팀의 구성원으로 함께 일하고 싶은 관리자라는 것을 알 수 있는 대목이다.
관리자와 리더의 역할 분담 필요
"Managers do things right"vs. "Leaders do the right things"
이 표현 만큼 중간관리자가 처한 현재의 위상을 극명하게 보여 주는 말도 없을 것이다. 중간관리자는 조직 내의 천덕꾸러기가 되어 버렸고, 시대는 중간관리자들로 하여금 리더가 될 것을 요구하고 있다.
그러나 여태까지의 실증 연구를 종합해 보면 리더와 중간관리자는 그 역할 면에서 분명 달라야 함을 알 수 있다. 기업 경영은 결코 카리스마적인 리더만 가지고는 성공할 수 없기 때문이다. 리더는 회사의 사명에 근거해서 장래상과 목표를 설정하고, 사업 포트폴리오를 구성하며, 개별 사업은 어떻게 전개해야 할 것인지와 같은 전략적 역할을 담당해야 한다. 이에 반해 중간관리자는 직원들의 재능과 기업의 목표, 고객 욕구 사이의 반응 속도를 높이는 촉매 역할을 담당해야 한다. 특히 급변하는 고객의 요구를 파악하고 이에 재빨리 대응해야만 하는 현대 경영 환경에서, 중간관리자의 역할은 그 어느 때보다 중요해지고 있다.
중간간부는 자신이 열렬한 변화의 전도사가 되어야 한다. 변화의 전도사가 되기 위해서는 의지와 마인드, 사고의 변화, 이런 것도 중요하지만, 변화에 대한 기법도 잘 알아야 한다. 직원들의 신선한 아이디어가 샘솟게, 그리고 그들이 자발적으로 참여할 수 있는 참여의 리더쉽을 갖춰야 한다.
신뢰와, 참여, 임파워먼트, 비전 심기능력을 갖고 있어야 한다.
변화의 엔진
리더는 변화의 엔진이 되어야 한다. 엔진이 좋으면 기계는 아주 오래간다. 그리고 변화를 추진할 때 엔진의 성능은 ‘시간과 열정과 초점의 곱으로 정해진다.
곱하기의 의미는 한 가지라도 0이 되거나 점수가 나으면 전체 점수는 매우 낮아진다.
TALK = ACT
리더가 갖추어야 할 조건 중, 원칙 3에 해당하는 Talk=Act는 무척 중요하다.
팀장 스스로 자신이 말로만 어떤 변화를 외치고 있지는 않은지 끊임없이 뒤돌아보아야 한다. 사실 모든 사람에게 이것은 중요한 가치 기준이지만, 특히 리더는 언행일치를 잊어서는 안된다
공부하는 리더
비교적 근무연수가 오래된 관리자들은 이전에 했던 말을 되풀이 하는 습관들이 많다. 리더가 공부를 하지 않으면 아래 직원들에게서 훌륭한 아이디어가 올라와도 그 중요성을 깨닫지 못한다. 리더는 항상 새로운 것을 배우고 공부하야 한다. 다양한 혁신 기법들에 대해서도 충분하게 숙지를 하고 있어야 한다.
‘L>C가 되어야, 즉 Learning 하는 속도가 Change 변화의 속도보다 빨라야 한다.
LUTI: 먼저 배우고(Learning), 먼저 사용해 보고(Use), 이 후에 직원들에게 가르쳐 주고 (Training), 직원들이 잘 사용하고 있는지 관찰하라(Inspect).'것이 필요하다.
마치 폭포의 법칙 (Cascade Rule)처럼, 학습내용이 위에서부터 현장 직원에 이르기까지, 물 흐르듯이 잘 전파되어야 한다는 의미로 사용되는 단어였는데 그 효과가 아주 실질적이고 뛰어났음을 확인할 수 있다.
얼굴에 미소를
웃음은 한 회사의 운명에도 관련이 있다. 리더의 감정은 아랫사람들에게 금방 전파된다. 언제나 근엄한 표정만 짓고 있다면, ‘가까이 하기엔 너무 먼 당신’이 되어 존경받지 못할 것이다. 당연히 업무 능력도 최대치가 될 수 없을 것이다.
-출처: 휴넷-
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