* 피터 드러커 경영학 : 의사결정과 목표관리
지난 주에는 드러커 교수의 기업이론에 대해 소개해드렸습니다. 이번 주에는 주요한 의사결정을 내리는 방법과 자기관리에 의한 경영, 목표관리(MBO)에 대해 소개해드리겠습니다.
지난세기동안 기업을 성공적으로 발전시킨 경영자들의 뛰어난 의사결정의 예를 많이 찾아 볼 수 있다. 그 중에서 시어도어 베일과 알프레드 슬로언의 의사결정은 역사상 가장 효과적인 의사결정이었다고 볼 수 있다.
시어도르 베일(Theodore Vail)은 1910년 직전에서부터 1920년대 중반까지 벨 전화 시스템(Bell Telephone System)의 사장으로서, 베일은 이 회사를 세계 최대의 민간 기업으로 육성하였고, 가장 번성하는 성장 기업 가운데 하나로 만들었다.
1922년, 알프레드 P. 슬로언(Alfred P. Sloan) 2세는 GM의 사장으로 취임하여 GM의 조직을 재설계하고, GM을 세계최대의 자동차 제조업체로 성장시켰다. 슬로언이 내린 의사결정으로서 가장 잘 한 것으로 기억되는 것은 GM의 분권제 사업부 조직에 관한 의사결정이었는데, 그것은 베일이 일찍이 벨시스템에 대해 단행했던 몇 가지 중요한 의사결정들과 꼭 같은 종류의 것이었다.
시어도어 베일과 알프레드 슬로언의 예에서 보듯이 지식사회 이전의 사회에서는 조직 고위계층에 속하는 매우 소수의 집단에 의해서 의사결정이 내려졌고 이에 의해 기업의 성공과 실패가 결정되었다. 조직의 나머지 구성원들은 그들이 결정한 관행과 용법의 틀에 맞추기만 하면 되었다.
그러나 지식근로자가 대다수를 차지하는 지식사회에서는 더 이상 명령과 통제의 모델(command and control model)이 통하지 않는다. 지식근로자들은 동료들과 고객과 본사로부터 조직적 피드백을 통해 그들 자신의 활동을 지도하고 스스로 통제해 나가는 전문가들의 집단이다.
지식사회에서 조직에 속해 있는 거의 모든 지식근로자는 이런 저런 방법으로 스스로 의사결정자가 되며, 그렇지 않은 경우 적어도 의사결정과정에서 적극적, 지적, 그리고 자율적 역할을 할 수 있어야만 한다.
결론적으로 말해, 의사결정은 조직 고위계층에 속하는 매우 소수의 집단만이 하는 것으로 더 이상 국한 할 수가 없다. 효과적인 의사결정을 내리는 능력은 모든 지식근로자의, 적어도 책임지는 지위에 있는 지식근로자의 목적달성능력을 더욱 더 결정하는 중요요소가 되고 있다.
그렇다면 효과적인 의사결정이란 무엇인가?
시어도어 베일과 알프레드 슬로언의 의사결정의 특징을 통해 효과적인 의사결정 프로세스를 구성하는 다섯가지 요소가 무엇인지 살펴보자.
1. 다루어야 할 문제는 보편적인 것이며 또한 그 문제는 오직 규칙과 원칙을 확립하는 의사결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.
2. 문제를 처리하기 위한 해답이 완결하려는 명세서(specifications), 즉 “경계조건”(boundary conditions : 어느 공간에서 일어나는 현상을 논할 때 그 공간의 불연속적 경계면 - 예컨대, 물과 공기 - 에 주어져 있는 조건)에 대한 정의를 분명히 내렸다.
3. 무엇이 “올바른지” 깊이 생각했다. 다시 말해 의사결정을 수용 가능한 것으로 만들기 위해 필요한 타협, 적응, 그리고 양보를 모색하기 경계조건을 충분히 만족시켜 줄 해결책에 대해 철저히 검토했다.
4. 의사결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사결정의 틀 안에 맞춰 넣었다.
5. 의사결정의 타당성과 유효성을 실질적으로 발생하는 결과와 비교 검증하기 위하여 피드백을 했다.
지식근로자는 스스로 목표를 세우고 스스로의 행동을 통제하고 지도해나가는 전문가들이다. 그들은 누군가가 지정해주는 목표를 달성하는 사람들이 아니라 자율성에 기초하여 스스로 목표를 세우고 이의 달성을 위해 노력한다.
드러커 교수가 제시하는 목표관리(MBO)에 대한 학습을 통해 지식사회의 지식근로자로서 어떻게 목표관리를 해나가야 할 것인지 알아보자.
먼저 기업이 추구해야 할 목표가 무엇인지를 정의해 보면 기업의 모든 영역사이의 균형된 노력을 이끌어낼 수 있어야 하며, 기업의 단기적 및 장기적 계획과 일치해야 하며, 유형적 기업 목표뿐만 아니라, 경영자 조직과 육성, 근로자의 성과와 태도, 그리고 사회적 책임 등 무형적 목표 둘 다를 항상 포함하고 있어야 한다.
목표가 설정되면 전문지식인에 의해 움직이는 지식사회에서는 특별한 목표관리(management by objectives) 노력가 수단이 필요하다. 왜냐하면 전문가들(지식근로자)은 그들의 노력을 자동적으로 일정한 공동의 목표를 향하여 집중하지는 않기 때문이다.
고도로 교육을 받은 전문가들의 경우 일부는 일 솜씨나 기능 그 자체를 최종 목적으로 인식하는 경향을 갖기도 한다. 이와 같은 장인의식은 전문가들에게 매우 중요하며 적극 장려하여야 하는 특성이다.
그러나 그것은 언제나 기업 전체의 필요성과 연결되어야만 기업의 전체 성과와 연결된다. 기업이 성과를 올리기 위해서는 각각의 직무가 기업 전체의 목표에 초점을 맞추어져야 한다.
그리고 특히 경영자의 직무는 기업 전체의 성공에 초점을 맞추어야 한다. 즉 각 부문 경영자에게 부과된 부문 목표는 기업이 달성할 전체 목표로부터 도출되며, 각 경영자가 산출한 결과는 그들이 기업의 성공에 기여한 공헌에 의하여 평가되도록 관리되어야 한다.
그렇다면 목표는 어떻게 그리고 누구에 의해 결정되어야 하는가?
각부서의 경영자가 자신의 부서의 목표를 스스로 개발하고 또 결정하여야 한다.
목표관리의 가장 큰 장점은 경영자로 하여금 자기 자신의 성과를 스스로 관리할 수 있게 해주는 것이다. 또한 목표관리는 “명령에 의한 경영”(management by domination)을 “자기관리에 의한 경영”(management by self-control)으로 대체할 수 있도록 해주었다.
이는 “의사결정의 권한을 가능한 한 최일선 경영자까지로 이양한다”는 말과 궤를 같이 하는 것으로, “결과에 기초하여 보수를 지급한다”라는 것과도 일맥상통한다.
즉 목표관리는 각 부서 경영자 스스로 목표를 개발, 결정하고 실행하며, 스스로 성과의 측정을 통해 스스로를 관리하게 해주는 것이다.
마지막으로 목표를 세우고 자기관리를 하기 위해서는 미래에 대한 예측이 필요하며 드러커 교수가 제시하는 방법에 대한 소개로 이 번주 내용을 마무리하고자 한다.
1. 오늘날의 행동 그리고 방침을 기초로 "미래 사건의 예측"을 시도하는 것은 헛수고이다. 우리가 기대할 수 있는 최선의 것은, 이미 돌이킬 수 없이 발생한 사건들이 미래에 끼칠 영향이 무엇인지 추론해 보는 것이다.
2. 그러나 정확히 말해 미래는 예측할 수 없다는 이유 때문에, 예상치 못한 것 그리고 예측하지 못한 것들이 일어나도록 하는 것은 가능하다.
미래를 결정하기 위해 노력하는 목적은 내일 무엇을 해야 한다는 것을 결정하려는 것이 아니라, 내일을 만들기 위해 오늘 무엇을 해야 하는지를 결정하려는 것이다.
그렇게 하기 위해서는 이미 일어난 미래를 검토해야한다. 주요한 사회적, 경제적, 또는 문화적 사건의 발생과 그것의 완연한 영향 사이에는 시간적인 격차가 발생한다. 예컨대 출산율의 급등락은 그 후 15년 또는 20년 후 큰 영향을 미칠 것이다. 그런 변화는 이미 일어나고 있다.
3. 검토해야할 세 번째 분야는 다른 산업, 다른 국가, 그리고 다른 시장 등인데, 여기에 대해서는 다음과 같이 질문해야만 한다. “그곳에, 우리의 산업, 우리의 국가, 그리고 우리의 시장에 새로운 경향을 초래할 수도 있는 어떤 것이 일어났는가?”
4. 기업은 항상 “산업구조상 주요 변화를 예고할 어떤 것이 일어나고 있는가?”라고 질문해보아야 한다. 지금 전세계 공업국가에서 진행되고 있는 것 가운데 하나가 재료 혁명인데, 이것은 전통적으로 다른 원재료들의 흐름을 구분해주었던 경계를 없애거나 또는 불분명하게 하고 있다.
5. 회사 내부에서도 물론, 아직은 그 영향이 완연하게 밝혀지지 않았지만, 근본적이고도 돌이킬 수 없는 변화의 실마리를 대체로 찾을 수 있다.
하나의 조짐은 간혹 회사 내의 내부 갈등으로 드러나기도 한다. 자신의 목표가 달성되었다는 사실을 알고 그리고 자신의 노력의 방향을 재설정하려고 행동하는 회사는 - 경쟁자는 여전히 그들이 차지하고 있는 위치를 고수하려고 집착하는 동안 - 내일의 선두주자로 부상할 것이라는 점은 기업계에서는 당연한 사실이다
-출처:휴넷 추천 Best 경영자료
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