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제목 [조직] 가치창조 경영의 실천방법 등록일 2002.10.11 11:59
글쓴이 최상용 조회/추천 525/1
가치창조 경영의 실천방법

= CEO 구체적 목표설정 중요 =

최고경영자의 풀리지 않는 숙제는 사업 전략을 수립하고 이에 맞춰 경영계획을 수립해 효율성과 시너지를 발휘함으로써 기업의 가치를 실현하는 것이다.

이같은 기업의 성과 향상을 위해 ERP, TQM, BPR, BSC, 수평적 조직구조 등이 다양한 경영기법들이 적용되고 있다.

하지만 도입되는 경영기법 대다수가 실행 단계에서 실패하는 경우가 많다. 이는 경영진의 지원과 추진의지가 약해지고, 중간 관리자와 직원들이 구체적 실행 과제와 방법 등에 대해 이해하지 못하기 때문이다.

특히 변화 관리를 수행해야 할 핵심인력 집단이 전근이나 이직 등의 사유로 해체되는 것도 중요한 원인으로 지적된다. 기업 혁신과 주주가치 창조가 성공적으로 이루어지기 위해서는 경영진이 일관된 가치 철학을 지켜가는 것이 중요하다.

또 관리자와 직원들이 명확하게 조직이 필요로 하는 가치를 이해하고 변화 관리를 이끌어 갈 핵심 인력들이 안정적으로 변화를 정착시킬 수 있도록 적극 지원하는 것이 성공의 열쇠이다.

= 경영진,·직원,·변화관리자와 일관된 가치명제 =

성공의 열쇠로 VBM(가치경영)을 도입할 수 있다. 물론 가치경영 자체가 성공을 보장하는 것은 아니다. 하지만 경영진과 직원, 변화관리자가 효과적으로 역할을 수행할 수 있도록 통일된 틀을 제공한다.

가치경영은 경영철학으로서 기업 운영의 구심점이 되며 실제 조직관리의 도구이고 유용한 재무적 경영 도구이기도 하다.

가치경영은 주주를 위한 가치창조라는 단일한 명제 안에 다양한 경영요소들을 묶어 주는 기능을 한다. 가치경영은 전략 수립, 자원 배분, 예산 수립, 경영성과 평가, 사업 인수와 매각, 인사 제도 등 다양한 경영요소들을 대내외적으로 일관적인 메시지로 묶어 주는 역할을 한다.

가치경영이 성공적으로 실행되는 조직에서는 경영 프로세스를 통해 조직내 모든 단계의 의사 결정에 대해 정확한 정보가 제공되고 적절한 동기가 부여됨으로써 가치를 창출할 수 있다.

특히 최고 경영진에 의한 재무·전략적 목표 설정과 일선 관리자와 직원에 의한 성과 목표 설정, 그리고 평가·보상을 통해 가치 창조의 동기가 극대화된다.

기업의 궁극적 목적은 투하자본수익률(ROIC), 현금흐름, 경제적 부가가치(EVA) 등 우수한 재무적 성과를 통해 주주를 위한 가치를 창출하는 것이다. 그러나 주주가치 지표 또는 재무적 성과지표들은 매출 증대, 비용 감축, 고객 만족, 프로세스 개선 등 여러 계층의 중간 성과지표들의 결과로 나타난다.

문제는 주주가치 지표와 재무적 성과지표들은 일선 관리자와 직원들의 일상 업무와 통제 범위를 벗어난 경우가 대부분으로 조직하부에서 성과 향상의 단서를 찾아 내기 어렵다는데 있다.

이처럼 경영진 수준에서 정의된 가치들과 연계된 중간 성과지표들을 파악하고 관리하는 것이 가치경영 실현의 가장 핵심적인 과제이다.

= 경영프로세스와 시스템의 결합 =

가치경영의 성공적인 정착을 위해서는 기업 특성에 맞게 전사적 가치개념을 정의하고 조직 단위별 가치 변수를 발굴해 이를 운영 프로세스에 맞추고 시스템화하여야 한다.

전략을 명확히 하고 현황을 파악하는 과정이 올바른 가치경영의 첫 단계라고 볼 수 있다. 기업이 추구해야 할 가치를 정의함에 있어서 선진국에서는 투자에 대한 수익(주가와 배당)인 TSR(총주주수익률)을 가장 핵심적인 주주 가치로 인식한다.

그러나 총주주수익률을 성과지표로 활용하는 데는 몇 가지 문제점이 있다. 이자율과 경기 변동 등 임직원이 통제하기 어려운 요인들에 의한 영향이 크다는 점과, 주가에는 과거 실적보다는 미래에 대한 예측이 많이 반영돼 당기 성과를 측정하는 지표로 부적절하다는 점, 그리고 조직 단위와 개인별로 책임 소재를 밝힐 수 없는 점 등이 문제점이다.

총주주수익률 이외에도 주주의 가치를 평가하는 지표로 재무·비재무적인 성과 지표들이 활용되는 경우가 많다. 회계 및 경제적 가치의 성장과 수익을 반영하기 위해 주당순이익(EPS), 매출 및 매출 성장률, 당기순이익, 투하자본이익률 등 기업 특유의 상황에 따라 다양한 성과 지표들이 채택되기도 한다.

단, 이들 재무·비재무적 성과지표들은 총주주수익률이나 주당순이익 등 주주가치지표와의 상관관계가 지속적으로 높게 나타나는 것들을 우선적으로 선정하되, 이해와 운영이 용이하며 효과적인 내부 통제가 가능토록 이용해야 한다.

개별 경영 활동들을 업무의 흐름(프로세스)으로 연결하고 이 흐름을 가치 변수에 연결함으로써 개별 경영활동 또는 의사결정이 창출하는 가치를 확인할 수 있게 된다.

각각의 가치 변수와 프로세스에 대해 담당 직무 수행자 또는 팀을 결정함으로써 책임과 권한을 부여하고, 가치경영이 현업에서 생명력을 갖도록 하는 과정 또한 필수적이다.

또 각 단계별로 확인된 가치 변수들과 프로세스들은 평가와 보상을 통해 가치경영을 효과적으로 지원할 수 있도록 해야 한다.

목표설정에서부터 활동계획과 예산편성, 성과 측정, 그리고 인센티브 설계에 이르기까지 최초에 설정한 가치 명제들을 일관되게 유지할 수 있도록 하는 것이 중요하다.

[매일경제신문] < 왓슨 와이어트 손승완 선임 컨설턴트>

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