위기 관리 포인트
위기(危機)란 위험(危險)과 기회(機會)의 준말이라고 한다. 위기는 변화를 강요하는 신호탄이라고 긍정적으로 받아들임으로써 반성과 개혁의 계기로 생각한다면 오히려 전화위복(轉禍爲福)이 되지 않을까 싶다.
경영은 창업기→성장기→안정기→쇠퇴기라는 Cycle을 형성하는 것이 일반적인 이론이다. 위기는 안정기에서 쇠퇴기 사이에서 쇠퇴기로 가느냐 아니면 재창업이라는 향상(Level up)으로 도약(跳躍)할 것이냐의 갈림길에서 나타나는 현상이라고 보아야 한다.
안정기에서 쇠퇴기라는 것을 생각하지 않고 안일무사주의로 방만한 경영을 한다면 그것은 위험을 자초(自招)하게 되는 것이다.
안정기에서 위기의 징후군은 대략 다음과 같은 것들이다.
1. 조직의 활력이 둔화되며 위계질서가 무너진다.
2. 업종이 사양화 징조가 나타나기 시작한다.
3. 차입금 금리가 높아지면서 이자 지옥에 시달린다.
4. 생산성 향상보다 인건비가 높아진다.
5. 깜짝 놀랄만한 라이벌(Rival)이 갑자기 나타난다.
6. 변화하는 경영환경에 감각이 둔화된다.
7. 변화하는 새로운 경영기술을 거부한다.
8. 경영자가 본업을 벗어나 재테크에만 재미를 붙인다.
9. 경영관리자가 고객을 무시하고 크레임(Claim)건수가 늘어난다.
10. 제품의 가격, 품질 면에서 경쟁력이 상실되어 간다.
11. 자금회전을 위하여 출혈(出血)매출을 강요한다.
12. 거래처에서 자재납품을 꺼리면서 어음 결재일이 늘어나기 시작한다.
13. 새로운 좋은 사업기회가 와도 수용할 능력이 없다.
14. 임원회의, 부서장회의가 비공개로 자주 열린다.
15. 담보물로 인하여 고물기계를 처리하지 못한다.
16. 경리, 회계장부를 임의로 조작하는 경우가 빈번하다.
17. 신제품 개발이 중단되고 재고품이 쌓이기 시작한다.
18. 무리한 시설투자로 부채가 늘었다.
19. 주식시장에서 M&A Target이 된다.
20. 인사이동이 빈번하여 이직율이 갑자기 높아진다.
이상은 인재(人災)에 해당되는 것이고 사람의 힘으로 어찌할 수 없는 천재지변(天災地變)이 있다. 문제는 사람으로 인한 인재(人災)를 어떻게 관리하느냐가 과제이다. 20개 항목 중 8개항 이상 체크에 걸리면 위험수위라고 평가해야 된다. 이에 대한 대책으로는,
첫째, 조직과 제도의 개편을 해야 한다.
지금은 사고(四高): (고실업, 고경쟁, 고변화, 고압박)와 사저(四低): (저원화, 저성장, 저소비, 저여유)현상에 적합한 조직편성을 해야 한다.
직무조사분석에 의한 조직의 통폐합 및 필요 부서의 신설과 그에 걸맞는 제도를 통하여 업무의 분장, 분담을 시대조류에 맞게 재편성해야 한다.
둘째, 정보관리력을 향상시켜야 한다.
경험+지식+정보=지혜라는 논리하에 필요한 정보가 필요한 시기에 필요한 사람에게 전달 활용될 수 있는 경쟁력있는 정보관리 System 환경 변화에 민감하게 대처할 수 있는 능력을 갖추어야 한다.
셋째, 위험(Risk)분산정책을 써야 한다.
문제를 자세히 분석하면 부서마다 작은 요소들이 합쳐져 경영에 위기를 초래하는 것이지 위험요소 자체가 한 개 내지 두 개에 국한되는 것이 아니라는 사실을 명심하고 부서마다, 사람마다 요인을 작게 분할하여 분담하는 체제를 갖추어야 한다.
넷째, 원인을 찾아 제거해야 한다.
청소를 할 때 수도꼭지를 열어 놓고 아무리 걸레질로 물기를 제거하려고 닦아도 소용이 없듯이 원인을 찾아 원천봉쇄 전략을 세워 재발까지 방지하는 System을 구축하여야 한다.
다섯째, 제휴전략을 써야 한다.
이 세상에 독불장군은 존재할 수 없다. 부족한 분야를 제휴전략으로 커버함으로써 경영상 허점을 보강할 수 있다. 판매, 기술, 정보, 인력, 생산, 설비사용, 특허, 상표 등의 제휴전략을 통하여 경쟁력을 확보하는 길밖에 없다.
여섯째, 방어 경영전략을 수립해야 한다.
방심하고 있는 사이에 이 업종의 제품이 대체제품으로 출현한다든가 주식시장에서 매수합병(M&A)의 타겟이 된다거나 회사의 기술, 경영 전략 정보가 누출되어 전략실패 같은 사항을 미연에 방지할 수 있는 대책을 세워야 한다.
일곱째, 혼란을 재빨리 수습해야 한다.
안정기에서 쇠퇴기로 접어들면서 급변하는 경영환경을 거부하다 보면 생각지도 않은 미미한 사건들이 벌어져 정신적 혼미상태가 자주 온다. 이때가 바로 위기의 적신호라 생각하고 수습대책을 수립하여 즉시 실시하여야 한다.
본래 조직과 사물이 변하려면 안정적 요소가 파괴되어 새로운 틀을 짜기 위하여 헤쳐 모으는 과정을 거쳐야 한다. 이 혼란기를 오래 끌면 경영의 암(癌)적인 요소로 변한다.
이외에도 여러 가지가 있을 수 있으나 20개항에 대한 대비책의 기본은 위에서 설명한 일곱 가지 대책을 수립 실시하면 큰 위기에서 벗어날 수 있으리라 생각한다.
반드시 안정기에서 위험징후를 발견해야지 쇠퇴기에 접어든 상태에서는 호미로 막을 수 있는 것을 포크레인이나 불도저로도 막을 수 없게 된다.
저수지 둑이 터지기 전에는 몇 삽의 흙으로 막을 수 있지만 둑이 터지고 나면 겉잡을 수 없듯이 부도가 나고 부도가 나면 회사가 아무 힘도 없게 마련이다.
오늘의 위기도 한국산업의 안정기 때 바로 잡아야 하는데 30대 재벌들의 방만하고 오만한 경영 탓이다. 경제를 부흥시킨 것도 IMF를 야기 시킨 것도 재벌들의 몫이라고 누가 부인하겠는가? 이제라도 각 기업들이 20개 항목을 체크하여 경영의 본연의 자세를 찾는다면 IMF후유증의 터널도 초고속으로 빠져나갈 수 있다고 믿는다.
고경태, 『숨쉬는 지식, 날으는 정보』
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